살아가는 이야기

애자일의 개념을 한층 더 이해하게 한 책이다.

애자일 조직의 특징

- 작은 팀의 원칙: 거대하고 복잡한 문제들을 아주 작고 다루기 쉬운 조각으로 쪼개서 해결하는 것이다.

- 고객의 법칙: 우리의 최우선 순위는,

                    가치있는 소프트웨어를 일찍 그리고 지속적으로 전달해서 고객을 만족시키는 거이다

- 네트워크의 법칙: 애자일 실무자들은 자신들의 조직을, 고객을 기쁘게 하는 공동의 목표를 위해

                         개인들의 유동적이고 투명한 네트워크라고 여긴다.

스크럼: 애자일 경영 방법론중의 하나다. 기능혼합팀을 기반으로 조직과 고객에게 가치를 전달하는 접근법을 사용하며, 제품 책임자와 스크럼 마스터라는 구체적인 직책이 존재한다.

데브옵스(DevOps): development와 operations의 합성어.  소프트웨어 딜리버리와 인프라 구조 변화 프로세스를

                         자동화해 수정 사항을 매우 신속하게 배포하는 문화이자 운동이자 프랙티스다.

소규모의 자율적인 기능혼합팀의 효과

1.업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.

2.소규모의 기능혼합팀을 만든다.

3.업무량을 제한한다.

4.자율적인 팀: 한 주기를 시작하면서 '무엇을' 해야할지 결정하고 나면,

                       팀들이 스스로 업무를 '어떻게'처리할지를 결정한다.

5.업무 '완료'하기

6.중단하지 않고 일화기

7.매일 서서 회의하기

8.급진적인 투명성

9.주기적 고객 피드백 관리

10.소급적 검토

성과와 관련된 핵심

- 심리적 안전: 이 팀에 리스크를 걸고도 불안하거나 초조하지 않은가?

- 의존성: 제 시간에 양질의 작업을 해내기 위해 서로에게 의지할 수 있는가?

- 구조와 명확성: 팀의 목표, 역할, 실행 계획이 있는가?

- 일의 의미: 각자 개인적으로 중요한 일을 하고 있는가?

- 일의 파급효과: 우리가 하는 일이 중요하다고 근본적으로 믿고 있는가?

업무 프로세스에 열심히 집중하고, 온전히 참여하고, 즐기는 감정에 완전히 몰입하는 것이다.

자신이 하는 일의 결과물이 상대에게 어떤 의미를 지닐지 알수 있을때, 인간의 "뇌가 움직이기" 때문이다.

"꼭 알아야 하는 사람"으로 정보를 한정하던 원칙을 버리고 "모두가 정보를 알게끔"만들어야 했다.

그래야 "지휘체계 아래 있는 모든 남녀 병사들이 복잡한 체계 안에서 자신의 역할이 무엇인지 제대로 이해할 수 있었다.

모두가 군 내 다른 부대와 친숙해져야 했고, 개인적으로 결과에 투자해야 했다."

끈임없이 구부러지고 변화하는 유기체와 같은 팀

첫 번째, 이는 모든 구성원을 같은 물리적 공간에 한데 모으는 것을 의미했다.

두 번째, 매크리스털은 전반적인 상황을 모두가 알 수 있도록 매일 한두 시간씩 브리핑 세션을 가지고 열린 소통의 장을 마련했다.

세 번째, 매트리스털은 의사결정권과 주인의식을 가장 낮은 직급 단위로 낮추었다.

네 번째, 팀원을 서로 교환했다.

다섯 번째, 지도자에 대한 정의를 완전히 뒤집어야 했다는 것이다.

데브옵스와 지속적인 딜리버리를 수용하라

데브옵스는 개발과 운영을 합친 작업방식을 말한다.

즉 팀이 새로운 사양에 대한 계획, 실행, 딜리버리, 운영에 대한 모든 권한을 가지고 있는 것이다....

처음부터 끝까지 팀이 품질에 책임지도록 하면 팀은 품질에 온 힘을 바칠 수 밖에 없다.

팀이 그 사양의 전 생애를 책임지는 것이다.

모든 팀은 그들이 배포한 사양이 어떻게 사용되는지 정기적으로 모니터한다.

모니터 결과는 최우선 백로그(스크럼 개발 프로세스에서 사용하는 용어로, 우선적으로 먼저 개발해야 하는 다른 시스템 때문에 개발을 보류한 시스템을 말한다.)로 흘러 들어 가는데, 이를 시나리오라고 부른다....

팀에는 백로그, 즉 처리해야 할 일이 쌓여 있다.

아이디어가 유망해 보인다는 자신감이 생기면 "최소한의 기능만 갖춘 제품"을 만든다.

이 제품은 기능을 설명하기 위한 것이라 완제품과는 거리가 멀다.

그런 다음 극히 일부 사용자에게만 배포하는데 이때 성능을 모니터하기 위해 A/B테스팅과 같은 도구를 사용한다.

이 과정을 거쳐 원하는 성능이 나올 때까지 계속 사양을 조정한다.

"네 가지 질문이란 이거다. 중요 고객 및 시장의 욕구는 무엇인가?

이런 욕구를 해결하기 위해 어떤 접근법을 택할 것인가?

그 접근법의 비용 대비 이익은 어떤가?

그리고, 그 비용 대비 이익을 경쟁사의 것과 비교해보면 어떤가?"

"놀라운 이야기를 들을 거라 잔뜩 기대하고 직원들과 대화를 하자마자 그냥 평범한 직장이라는 사실을 깨닫게 된다.

직원들은 죄다 풀이 죽어 있다. 누구도 거대한 이이디어를 쫓지 않는다.

만에 하나 그렇다 하더라도, 그것을 개발할 매커니즘이 없다."

아무리 똑똑해도 혼자로는 부족하다.

나의 아이디;어를 시험하고, 모든 도전을 이겨내도록 도와줄 '동지'가 필요하다.

파트너는 내부 사람일수도, 외부 사람일수도 있다.

진지하게 성취하려는 자세를 보이지 않으면 사람들을 잃게된다.

그게 직원들이 나를 가장 많이 시험한 부분이었다.

회의론자들은 항상 이런 식으로 물었다.

'정말 이 일에 진지하게 임하고 있는건가요? 아니면 요즘 핫한 경영법이라고 해서 시도해보는 건가요?"...

행동을 보면  그 사람이 무엇을 믿는지 금방 알 수 있다. 신념과 헌신이 부족하거나 냉소적이면 치명적이다.

나는 할 수 있는 모든 방식을 동원해 말했다.

'그래요. 난 진지합니다. 우리는 큰일을 성취할 겁니다."

기술이 발전함에 따라 윤리는 변한다.

내가 생각하고 행하는 것들이 먼 훗날 보았을때 적절할 것이지 판단하고 실행한다면 좀 더 현명해 질 것이다.

미래에 대한 통찰과 생각의 폭을 넓혀주는 책이다.

윤리에는 그것과 관련된 일체의 논의를 뒤집어버리는 강력하고도 오랜 경향이 존재하기 때문이다.

그것은 바로 '규칙은 변한다'라는 절대적 성질이다.

우리가 올바르고 윤리적이며 표준이라 여기는 것들은 유례를 찾아볼 수 없을정도로 빠르게 바뀌고 있다.

확실성, 신념 그리고 우리가 늘 자명하고 영원한 진리라 믿어온 바들을 지탱하는 기둥들 중 많은 것들은 이미 무너졌다.

윤리적 변화를 급격하게 추동하는 가장 큰 동력들 중 하나는 기술이다.

기술은 옳고 그름에 대한 우리의 관념을 근본적으로 바꾸는 대안들을 제공한다.

현대 윤리는 오늘날의 격정적인 토론과 무모한 절대적 확신에 대해 요즘 쉽게 찾아보기 힘든 단어 하나를 요구한다.

바로 겸손이다..

좌파에서든 우파에서든 가장 폭력적인 사람은 대개 두려움을 가장 많이 느끼는 사람이다.

'저들'보다 '나음'으로써 자기 지위를 확보하려는 경우가 우리에겐 너무 흔하다.

다른 사람에게 너그러우려면 우선 자기가 안전하다고 느껴야 한다.

학계의 전문가라는 이들은 점점 난해한 말들을 주워섬기며 자기 영역을 좁혀가고,

또 그렇게 배타적인 태도로 일반 독자를 소외시키면서 멀찍이 자신들만의 섬을 만든다.

이런 사람들을 도발할 생각으로 나는 이 두껍지 않은 책을 썼다....

윤리에 대한 생각과 토론은 진리의 학문적 요새가 아니다.

전문가라는 이들의 종신재직권이 끝날 때까지 어떻게든 지켜내야만 하는 영역이 아니라는 의미다.

2017년 필라델피아 어린이병원 의사들은 태아 상태의 새끼 양 여덟 마리를 양수가 가득한 커다란 지퍼백 같은 장치 안에 넣고 관찰했다. 그런데 이 인공자궁에서 한 마리가 살아남았다....

인큐베이터가 아닌, 양수로 가득 찬 플라스틱 용기에 미숙아를 넣어 생육시키는 임상실험은 아마도 향후 몇 년 안에 등장할 것으로 보인다.

인간 복제가 도덕적으로 용인될 수 있는 일이라 여기는 미국인은 2001년 당시 7퍼센트에 불과했으나,

2018년에는 16퍼센트로 늘어났다.

게다가 유럽 계열의 조상을 둔 어머니들은 모두 합해봐야 10개 남짓밖에 되지 않는 씨족들의 후손들이었다.

아무리 많은 인종주의자와 몇몇 '지도자'가 그게 아니라며 설득하려 해봐야 우리 인류가 단일 조상의 후손이라는 사실엔 변함이 없다. 그런데 바로 여기에 문제가 도사리고 있다.

즉, 우리 인류는 기본적으로 단일 종족이고, 따라서 극단적으로 위험한 전염병에 취약하기 때문에 언제든 멸종할 수 있다는 것이다.

단일한 종이 이처럼 거대한 개체수를 가진 데다 전 세계에 퍼져 있는 경우는 매우 드문 일이다.

챔팬치와 보노보는 인간보다 개체수가 훨씬 적지만 유전적 다양성은 훨씬 더 크다.

고래나 곰, 고양이의 종이 딱 하나씩만 존재한다면 이상하지 않을까?

최근까지 우리가 파악해온 모든 생명체는 단일 분자 DNA를 토대로 한다.

생명체의 근간을 구성하는 A,T,C,G라는 4개의 화학물질만으로도

박테리아부터 오렌지와 모기 그리고 달팽이, 정치인, 강아지 꼬리까지 모든 것을 만들어낼 수 있다.

이제 비DNA 생명체를 만들 수 있기에 생명체와 유전이 여러 화학물을 통해 발생 가능해진다.

그리고 우리는 더 이상 유일무이의 독특한 존재가 아니게 된다....

만약 다른 생성으로 가서 대기와 식품, 연료 저장소를 만들고 새로운 문명의 씨를 뿌리는 일이

그곳에 이미 존재하던 생명체를 변형하거나 새로운 생명체의 싹을 심어야만 가능하다고 가정해보자.

이럴 때 과연 우리는 그렇게 해야할까?

신체의 일부만 남은 플라나리아는 자기 신체에서 어떤 부위들이 잘려나갔는지를 정확히 파악하고 그 부위들을 만들어낸다.

정말 신기한 점은 고리 부분만 남았다가 새로 생긴 머리의 뇌가 가지고 있는 기억이다.

새로 생긴 이 뇌는 잘려나간 머리가 가지고 있던 기억을 그대로 갖고 있다.

이전 개체에 있던 기억임에도 새로 생성되는 개체로 옮겨가는 것이다.

심지어 새로 만들어진 부위는 애초에 뇌가 없는 상태에서 생성되었고, 그 상태에서 새로운 개체로 성장해야 했음에도 말이다.

뇌는 정말 신기한 존재고, 기억은 뇌보다 훵씬 더 신기하다.

미국과 멕시코를 합친 것과 비슷한 표면적의 남극 대륙, 그리고 텍사스의 약 3배 크기인 그린란드,

이 두 곳의 얼음이 지구 전체 담수성 얼음의 99퍼센트를 차지한다.

지구 해수면은 그린란드가 녹을 경우 약 6미터, 남극대륙이 녹으면 약 60미터 상승한다.

자본주의가 민주주의 사회에서 살아남으려면 다음의 2가지가 전제되어야 한다.

첫째, 사람들은 자신이 지금 열심히 공부하고 또 성실하게 일하면 나중에 잘살게 될 거라 믿을 수 있어야 한다.

둘째, 부모는 자녀 및 손자 손녀가 자신들보다 더 여유롭게 잘살 것이라 믿을 수 있어야 한다.

캐나다의 어느 냉소적인 트위터 사용자는 미국이라는 나라와 이웃해서 사는 것을 다음과 같이 묘사했다.

"3년 내내 장동차 경적을 울려대는 사람의 옆집에서 이웃으로 사는 것."

그러자 누군가가 이렇게 댓글을 달았다.

"그 자동차 안에 꼼짝없이 갇혀 있는 사람은 어떤 느낌일지 상상해보시길..."

다음과 같은 행동이 트럼프가 권력을 행사하는 방식 중 하나다.

"나는 강력한 권력이 있고 그렇기에 얼마든지 이렇게 말할 수 있다.

당신은 나를 멈출 수 없고, 사람들은 결국 나를 따를 것이다."

모든 종교와 윤리, 영적 전통의 중심에는 연민의 원칙이 있다.

그것은 바로 다른 이들로부터 대접받기를 원하는 그 방식 그대로 하상 다른 이를 대접하라는 것이다."

미국에서 일어나는 파산의 66퍼센트는 의료 관련 문제에서 비롯되고,

이 때문에 해마다 50만명에 이르는 이들이 중산층에서 빈곤층으로 밀려난다.

지역 보안관들은 주 정부로부터 재소자 1명당 매일 25달러를 받기 때문이다.

도 만약 이웃에 있는 민간 교도소들이 규모를 키워나가면 그들 역시 보안관들에게 요돈을 두둑이 챙겨준다.

모든 사람이 콩고물을 나눠먹는 것이다.

진실을 찾는 게 늘 어려운 것만은 아니야.

진실은 네 얼굴을 빤히 쳐다볼 때가 많거든.

진실의 문제는 그걸 믿기 어렵다는 거지.

다른 사람에게 그 진실을 믿게 하기란 훨씬 더 어렵고.   -월터 다비 배너드-

인간은 대개 공포보다는 분노를 표현하는 쪽을 선호한다. 공포는 잔인함을 낳는다.

그런데 많은 정치인은 분노에 불을 붙일 성냥 그리고 증오로 가득한 말들이 잔뜩 담긴 상자를 들고 나타난다.

"당신으로 하여금 터무니없는 사실을 믿게 만들 수 있는 이들은

당신으로 하여금 잔혹한 행위를 하게도 만들 수 있다. -볼테르-

이 "좋은 놈'은 아무런 행동도 하지 않음으로써 사람을 죽일 수 있다.

이렇듯 오로지 '옳음'과 '그름', '좋은 놈'과 '나쁜 놈'

혹은 '원칙을 지키는 감독자'와 '사악한 장사꾼'이라는 차원에서만 생각하면 놓치곤 하는 진리가 있다.

바로 이것 '좋은 놈들'도 때로는 '나쁜 놈들'만큼이나 당신에게 해를 끼칠 수 있다는 것이다.

나는 당신이 생각하길, 깊고 끈질기게 생각하길 바란다.

윤리는 우리가 배우고 적응하는 속도보다 더 빠르게 변한다. 모든 사람이 동시에 각성해서 올바른 존재가 될 순 없다.

그러니 우리의 토론에선, 또 서로를 대하는 우리의 방식에선 특정 시대의 법률이나 종교적인 잣대에 얽매이지 말자.

대신 순수함, 관대함, 공감, 공손함, 겸손함, 연민, 예의바름, 진실함 등의 여러 핵심 원리를 가운데 놓고 판단하자.

이것들이 바로 우리가 윤리적이기 위해, 즉 조금이나마 더 '올바르기' 위해, 궁극적으로 발견해야 하는 덕목임과 동시에

우리의 인간성과 시민사회를 유지하는 데 반드시 필요한 가치들이다.

"개발자의 가치관이 의도적이든 아니든 간에 코드 속에 녹아들어가 그 가치관을 제도화하는" 결과가 빚어지는 것이다.

어떤 개발자가 리스크값을 매기고 순위를 정하고 또 평가할 때,

그는 자신에게 중요한 요소와 자신이 생각하는 결과에 대한 개인적 기준을 프로그램 안에 녹여두게 된다.

물이 모두 빠져나간 뒤에 누가 수영복을 안 입고 있는지 금방 알아볼수  있듯,

위기가 닥치면 누가 우리 사회에 꼭 필요한지 금방 알아볼 수 있다.

주방 보조원, 택배 노동자, 운전사, 병원 노동자, 미화원들 ...

우리가 흔히 무시하는 이런 이들이야말로 우리 사회에 꼭 필요하다는 것이 확인 되었다.

OKR의 개념을 명확하게 이해하게 해준다.

STM(Short Term Management)의 시대가 되었다...

OKR은 스피드와 기민함이 특징이다...

마라토너가 필요한 것이 아니라 단거리를 달리는 '스프린터'가 필요해진 것이다.

애자일은 '민첩하다'는 뜻으로 '애자일 방식'은 원래 실리콘벨리 개발자들의 소프트웨어 개발 방법론이었다.

이 방법론은 프로세스나 도구보다 개개인의 상호소통을 중요하게 생각했다.

문서보다 작동하는 소프트웨어에 집중했고 계약 협상보다 고객과 협력을 중시했다.

무억보다 미리 정해진 계획만 따르지 않고 변화에 즉각 대응하는 것을 가치있게 여겼다.

개발 방법론 중의 하나였던 '애자일 방식'이 경영철학으로까지 발전된 이유는 직원들이 주도성을 가지고 일하기를 요구하기 때문이다.

애자일 방식으로 일한다는 것은 우선 '크게 생각하라'이다.

KPI에 너무 매몰되어 버리면 단기 성과만 집중하기 쉽다. 그래서 중장기적인 방향성에 집중하는 것이다.

다음으로 '작게 시작한다'이다.

완벽하게 준비해서 시작하려고 하다 보면 이미 고객의 니즈와 시장 상황은 바뀌어 있다.

작게 시작하여 반응을 확인하고 개선을 반복하는 것이 애자일 조직이 일하는 방식이다.

마지막으로 '민첩하게 움직인다'이다.

연간 목표가 아니라 통상 3개월 단위 목표를 관리하는 OKR을 활용한다.

밀레니얼 세대를 연구하며 고칭하는 해피체인지 송은천 대표는

"밀레니얼 세대의 업무 발전기를 총가동하기 위해서는 애사심이 아닌 동기부여가 필요하다"고 말한다...

밀레니얼 세대가 일하는 방식과 OKR의 특성은 많이 닮았다.

첫 번째, 주도적으로 일하게 한다.

기존 MBO 방식과는 다르게 두 방식 모두 목표를 실행하는 팀 또는 개인이 주도성을 가지고 목표를 설정하게 된다.

두 번째, 조직의 존재 목적인 사명에서부터 시작한다.

구글의 모든 OKR은 '전 세계 정보를 정리해 누구나 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것'이라는 구글의 사명에서부터 세워진다.

목표와 사명을 연결하여 본인이 일을 통해 어떻게 기업과 사회에 기여하고 있는지 확인할 수 있다.

마지막으로 도전적인 목표를 세우도록 한다.

OKR을 세울 때는 130% 이상의 도전적인 달성목표를 세워서 도전적으로 일하라고 말한다.

금전적인 보상을 위해서 일하는 것이 아니라 일의 의미와 즐거움, 성장 관점에서 일하는 것이다.

OKR은 Objective와 Key Result로 쪼개진다.

O를 설정할 때에 중요한 한 가지 원칙이 있다. 'O는 가슴뛰게 정해야 한다.'

다시 말하면 O는 구성원들에게 동기부여가 되어야 한다.

목표는 구성원이 달성해야 할 '의무'가 아니라 '이루고 싶은 소망'으로 받아들여야 한다.

구성원은 가슴뛰는 목표를 정해 놓고 그 목표를 상기시키고 이루기 위해 자신을 발전시킨다.

자발적으로 고민하고 자기관리를 하게 된다. 이것이 OKR에서 O를 '가슴 뛰게' 설정해야 하는 이유다.

그 가슴뛰는 목표를 이루기 위해 달성해야 할 구체적인 목표들을 KR로 세운다.

OKR의 4가지 파워

집중: 우선 순위를 갖고 일한다.

연결성: 조직이 인정하는 일을 한다.

책임: 함께 목표를 향해 간다.

피드백: 스프린트하고 피드백한다.

OKR 도입과 정착을 위한 9단계

OKR 준비

1단계: 도입 목적 설명

2단계: 공감대 형성

3단계: OKR 지원선터 구축

OKR 실행

4단계: OKR 제목 잡기

5단계: OKR 실행관리 -> OKR은 12주의 파도로 실행한다. 12주는 각각 12번의 목표관리다.

                                한 주 한 주를 최선을 다해 달린다는 개념으로 스프린트라는 표현을 사용한다.

6단계: OKR 파티

OKR 정착

7단계: 성과 확산

8단계: CFR 강화

9단계: 문화 정착

OKR의 핵심은 실시간 정보 공유이다.

다른 부서의 OKR 진척상황을 실시간으로 공유하고 확인할 수 있어야 한다.

OKR 코치인 존 도어는 '목표를 달성하지 못하는 이유는 집요하게 소통하지 않았기 때문'이라고 말한다.

팀장은 OKR 책임자로서 목표에 대해 집요하게 소통해야 한다.

월 단위, 주 단위, 필요에 따라 일 단위로 OKR의 실행 계획과 진척을 지속적으로 관리한다.

실행이 없는 목표는 무의미하다.

실행을 통해서 지식을 발견하고 OKR 목표에 한 발자국 더 나아가는 게 필요하다.

OKR, 사명에서 시작하라.

OKR을 작성하기 전에 우선 조직의 사명을 확인하는 것이 중요하다....

글로벌 화장품 OEM/ODM 기업인 본느는 OKR을 세우기 전 업의 본질, 즉 고객에 대한 역할과 비젼을 정의했다...

지원부서는 바이어가 묻지 않아도 어떻게 하면 그들이 원하는 상품을 소싱하여 빠르고 정확하게 전달할 수 있을지

고민하고 OKR을 세웠다. 사명은 회사가 같은 방향으로 달려갈 수 있도록 한다.

3-3-3의 원리

구글은 OKR 제목을 작성할 때 '3-3-3 원리'를 강조했다.

'3-3-3 원리'란 최대 3개월 단위의 달성 가능한 3개의 O, 3개의 KR을 세우는 것을 뜻한다.

간혹 O는 중장기적인 관점으로 세우더라도 KR은 한 분기에 달성 가능해야 한다.

OKR의 핵심은 우선 순위를 정하고 3개월 안에 달성 가능한 목표에 집중하는 것에 의미가 있다.

그래서 O는 통상 3개를 권장하며 1개의 O에 3~5개의 KR을 작성한다.

스프린트(Sprint)는 '전력질주'를 의미한다.

스프린트 미팅은 목표를 향해 전력 질주를 하기 위해 리더와 커뮤니케이션 하는 시간이다.

미팅의 주요 목적은 정보 교환과 상호학습이다.

디브리핑(Debriefing)은 실무자가 리더의 지시를 제대로 이해했는지 자신의 언어로 다시 한 번 말하는 것이다.

군대의 복명복창과 같다.

미국이라는 나라의 현실을 제대로 보여주는 책이다.

내부의 분열과 혼란이 언제까지 이어질지 예측하기 어려워 보인다.

히틀러가 정권을 장악한 제3제국 시절에 찍힌, 유명한 흑백 사진이 하나 있다....

자세히 보면 혼자 다른 포즈를 취한 남성이 서 있다.

점잖은 표정이지만 복종하지 않겠다는 의지가 분명해 보인다..

주변 사람들은 온통 나치의 망령에 홀려 있다.

모두가 손바닥을 쫙 편 채 허공에 팔을 뻗고 있지만, 그는 홀로 팔짱을 끼고 있다.

그만이 경례를 거부하고 있다. 그는 시류에 맞서는 유일한 사람이다.

지금에서야 하는 얘기지만 그 사진에서 역사의 옳은 편에 선 사람은 그 한 사람뿐이다.

그의 주변 사람들은 모두 잘못된 편에 섰다.

그것이 역사의 비극이자 운명이며, 역사가 내린 명백한 평가다.

그 순간 그 사실을 직시한 사람은 오직 그뿐이었다.

그의 이름은 바로 아우구스트 란트메서다.

당시 자신을 둘러싼 주변의 광기가 몰고 올 죽음의 가능성이 그정도일 줄은 란트메서도 몰랐을 것이다.

하지만 그는 어느 정도 알고 있었기에 그 광기를 거부할 수 있었다....

우리도 불의에 맞서 버림받은 무리를 두둔하는, 고난의 길을 택했을 것이라고 믿고 싶다.

두려움을 극복하고, 불편과 조롱을 견디고, 이웃과 동료와 친구들의 냉소를 참아가며 말이다.

그러나 알고 지내는 모든 이로부터 미움받고, 배척받고, 추방당할 각오까지 되어 있지 않다면,

모두가 그 란트메서처럼 되는 것은 불가능할 듯하다.

시대를 막론한 란트메서가 되려면 무엇이 필요한가?

인류의 역사에서 카스트 체제는 크게 3개가 있다.

사람을 공포에 떨게 만들어 비극으로 치닫다 진압된 나치 독일의 카스트제.

좀처럼 사라질 기색없이 수백 년을 이어온 인도의 카스트 체제.

마지막으로 드러나거나 언급되지는 않지만 형체를 바꿔가며 존재해 온, 인종에 기반을 둔 미국의 카스트 피라미드.

카스트는 정치와 정책뿐만 아니라 개인의 상호관계를 규정하고 그 방향을 정해주는,

수백 년에 걸쳐 내려온 피라미드다.

<매트릭스>

자신이 프로그램의 일부라는 사실을 받아들인 사람들은 현실처럼 보이는 것에 예속되어 죽은 상태나 다름없는 삶을 산다. 그들은 포로다. 그는 사실을 알지 못하는 한, 겉으로는 안전해 보인다.

어쩌면 그것은 아무런 의식이 없는 묵종이며, 갇혀 있다는 사실조차 인정하지 않는 무지일지 모른다.

하지만 그것이야말로 포로를 잡아두는 가장 효과적인 방법이다.

자기 자신이 포로라는 것을 모르는 사람들은 속박에 저항하지 않는다....

프로그램은 모르는 사이에 작동되고, 임무에 완벽하게 조율되어 존재의 무인 조종 장치 속에 깊이 박혀 있다.

"다들 자기 할일을 하는 거야." 그녀가 그에게 말한다.

"하기로 되어 있는 일을 하면 그 일이 보이지 않아. 그런 게 있는 줄도 모르지."...

카스트는 인형술사의 줄과도 같아 보이지 않지만 사람들의 잠재의식 속에 살며 지시를 내린다.

카스트는 지배틍의 지시를 정신에 주입하는 정맥주사이며, 정상이라는 겉모습으로 가장해 숨는다.

정의처럼 보이는 불의다.

사회라는 기계를 계속 돌아가게 만들기 위해서는 피할 수 없는 잔혹 행위다. 카스트라는 매트릭스다.

카스트의 목적은 권력을 축적하고 움켜 쥔 사람들의 우월성을 유지하는 것이다.

"인종이라는 발상은 사실 착취계급이 자신들의 이익을 위해

열등한 카스트로 간주한 부류에 대한 특권을 유지하고 지키기 위해 만든, 의도가 담긴 창작품이었다."

색은 팩트다. 인종은 사회적 개념이다.

인간은 하루에도 몇 번씩 겉모습만으로 다른 사람을 평가하고 추측한다.

우리는 생명이 없는 물체마저 절대로 판단하지 말라고 줄기차게 들어온 만큼이나,

숨 쉬는 복잡한 존재를 서둘러 평가한다.

모든 것이 인간을 가늠하는 척도가 된다는 사실에 익숙해진 사람들은 어떤 안도감에 의지한다.

살면서 어려움을 겪더라도 적어도 맨 밑바닥 신세는 아니라는 안도감이다.

최하층 사람들이 그 자리에 계속 머무르는 한, 내 정체성과 미래는 안전하다는 것이다.

용서라는 행위는 지배자가 피지배자와 일방적으로 맺은 계약에 감춰진 조항 같다.

"우리 흑인들은 용서한다. 살아야 하니까."

바다를 건너려는 사람들의 경우 카스트는 종종 그들과 함께 이주한다...

"이 이름들을 가진 사람들은 말이죠. 인도에서 나는 그들의 얼굴을 똑바로 쳐다보지도 못해요.

그들의 눈도 똑바로 볼 수 없고요. 어떻게 말해야 할지 모르겠네요.

그 사람들은 우리의 주인이었습니다. 내 할아버지는 그들의 할아버지의 일꾼이었죠....

"무심코 그 선을 넘을까 두려운, 트라우마가 있어요.

여기 온지 3년이 되어가네요. 하지만 아직 그들과 얘기할 자신은 없습니다."