살아가는 이야기

세상이 변하고 변한다.

조직내의 사람들간의 경쟁을 통해 조직의 목표를 달성할 수 없다는 것은 확실해지고 있다.

각 개인의 선한 의지와 최선의 노력으로 목표를 달성할 수 있도록 제대로된 목표와 서로간의 존중이 필요하다.

더 이상 내부 경쟁과 상대평가로 직원을 구분하는 것이 성과 창출에 있어 효과가 없다는 것을 경험으로 알아가고 있다.

이 책은 OKR의 원리와 더불어 성공적 실행의 비밀을 알려준다.

바로 CFR(대화, 피드백, 인정- Conversations, Feedback, Recognition)이다.

OKR과 CFR이 조직 문화를 바꾸고 성과를 내는 가장 확실한 방법임을 알게 될 것이다.

성공한 사람들은 자기가 해야 할 일에 고도로 집중한다.

OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key Results)의 약자로서 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다. OKR은 물론 만병통치약이 아니다. 그 무엇도 합리적 판단과 강력한 리더십, 참조적 조직문화를 대체할 수는 없다.... 나는 파워포인트 첫 번째 슬라이드에서 OKR의 정의를 이렇게 소개했다. " 조직 전체가 사안에 관심을 집중하도록 만들어 주는 경영도구."

목표는 다름아닌 성취해야 할 대상이다. 목표는 대단히 중요한 것으로서 구체적이고 행동 지향적(이상적)이어야 하며, 영감으로 가득해야 한다. 효과적으로 수립된 목표는 애매모호한 생각과 행동으로부터 조직을 지켜주는 백신이다. 그 다음으로 '핵심결과'는 목표 달성을 위한 방안을 모색하고, 달성 여부를 확인할 수 있도록 만들어 준다. 효과적으로 마련된 핵심결과는 구체적인 일정을 기반으로 삼고, 공격적이면서 동시에 현실적이다. 무엇보다 핵심결과는 측정과 검증이 가능해야 한다. 핵심결과는 기분을 충족시키거나 충족시키지 못하거나 둘 중 하나다. 중간은 없다. 특정 기간 마지막에 조직의 구성원은 핵심결과를 달성했는지 발표하는 시간을 갖는다. 목표는 1년이상 장기간 동안 이어질 수 있다. 반면 핵심결과는 업무 진척에 따라 변화한다. 핵심결과를 모두 성취했다면 목표는 당연히 이뤄져야 한다.

중요한 두 가지 개념은 목표와 핵심결과입니다. 이 둘은 서로 다른 목적을 갖고 있습니다.

우선 목표는 방향을 의미합니다... 핵심결과는 목적지로 나아가는 과정에서 마주치는 이정표입니다. 

너무 많은 목표는 집중력을 흐트러뜨린다. 그리고 중요하지 않은 것에 한눈팔게 만든다.

미국 성인 근로자 1000명을 대상으로 실시한 최근 설문조사에 따르면 92퍼센트의 사람들이 주변 동료가 자신의 업무 상황을 학인할 수 있을 때 목표 달성에 대한 동기를 더 많이 부여받는다고 답했다...

투명함은 협력의 씨앗이다...

직장에서 사람들은 당연하게도 리더가 무슨일을 하는지, 자신의 업무가 리더의 일과 어떻게 연결되는지 궁금해한다.

OKR은 수직적인 정열을 위한 실질적인 방안이다.

"목표가 높을수록 성과도 높다."

목적지를 스스로 정한 사람은 그곳에 도달하기 위해 무엇이 필요한지 더 잘 이해한다.

반면 누군가 자신의 목표를 정할 때, 사람들은 적극적으로 참여하지 않는다.

"동기를 부여하는 가장 강력한 요인은 '업무 차원에서 발전을 확인하는 일이다.'

사람들은 발전하는 과정에서 최고의 열정을 느낀다."

"실천 계획이 없을 때 경영자는 상황의 포로가 된다. 그리고 사건이 전개되는 과정에서 계획을 계속해 새롭게 검토하지 않으면 경영자는 특정 사건이 정말로 중요한 것인지, 아니면 예외에 불과한 것인지 판단하지 못한다."

목표를 단지 종이에 적는 단순한 노력만으로 성공 가능성을 높일 수 있다.

그리고 목표를 동료와 함께 공유하고 발전 상황을 지속적으로 검토할 때 성공 가능성은 더욱 높아진다.

좋은 소식이든 나쁜 소식이든 우리는 현실에 직면해야 한다.

그리고 이로써 "실패로부터 성공의 씨앗을 발견함으로써 배우고 나아갈 수 있다."

"우리는 경험으로부터 배우는 것이 아니다.... 경험에 대한 회고로부터 배우는 것이다."

"점진적인 발전에 대한 생각은 접어두고, 자원에 대한 제약이 사라진다면 과연 무슨 일을 할 것인지 고민해야 한다."

나는 자선분야에서 사람들이 '목표'와 '사명'을 혼동하는 모습을 종종 봤다. 사명은 방향성이다.

반면 목표는 의식적으로 참여하고 노력하는 구체적인 단계로 구성된다.

도전적인 목표를 세우는 것은 좋은 일이다. 그런데 어떻게 달성할 것인가? 또 어떻게 측정할 것인가?

기업은 "끊임없이 혁신하지 않을 때 서서히 시들어갈 것이다. 중요한 것은 '반복'이 아니다. '혁신'이다."

보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막는다. 혁신은 산소와 같다. 기업은 혁신 없이 살아남지 못한다.

"목표가 힘들수록 성과는 더 높게 나타났다... 힘든 목표를 추구하는 사람은 쉬운 목표를 추구하는 사람보다 성공 가능성은 낮지만, 더높은 성과를 일괸적으로 보여주었다." 로그의 연구에 따르면 "도전적인" 목표를 세운 근로자는 더욱 생신적일 뿐 아니라 더 높은 열정과 동기로 업무에 임한다. 그리고 "구체적이고 도전적인 목표 설정은 업무에 대한 흥미를 높이고 이로써 더욱 긍정적인 측면을 발견하도록 도움을 준다.

"피드백은 관찰과 경험으로부터 도출한 의견이다.

우리는 피드백을 통해 자신이 다른 이들에게 어떤 인상을 주는지 알 수 있다.

세상은 빠르게 변하고 있다.

당신은 자신의 중심을 유지하며 세상의 변화에 대응해 나가야 한다.

아무리 AI 시대가 오더라도 핵심적인 방향의 결정은 인간이 해야한다.

AI는 인간이 결정할 이슈들에 대해 정제된 정보를 제공하는 역할을해야 한다.

위대한 비젼이 위대한 정원사를 만든다.

하나의 생태계를 구성하여 그 성질을 이해하고 영양분을 공급하며 잘 돌봐서 불확실한 상황에 직면해서도 꿋꿋이 버텨 풍성한 결실을 보게 하라.

세상에 변하지 않고 그대로 유지되는 것은 없다.

사고를 전환하라

일을 재해석하라

세상을 바꿔라

변혁의 대상은 바로 자기 자신이다.

이 무서운 사실을 받아들이지 않고 파괴적 기술혁신을 도모하는 실수를 범하지 말아야 한다.

세상 모든 것이 알고리즘으로 돌아간다고 해도 과언이 아니다.

세상에 대한 정보는 데이터를 통해 우리에게 도달한다. 또한 우리가 세상을 변화시키려고 하는 판단과 시도가 데이터로 표현된다. 알고리즘은 결코 추상적인 개념에 머물지 않는다. 알고리즘은 현실 세계의 도전을 컴퓨터 계산으로 이어주는 기능을 한다... 어떤 면에서 알고리즘은 잘 정리되면 구체화된 논리의 형태를 띤다. 요컨대 알고리즘은 세상에 대한 지식과 경험, 통찰을 우리 대신 자체적으로 문제해결에 나서기도 한다.

알고리즘 리더는 자신의 의사결정과 운영방식, 창의적 결과를 디지털 시대의 복잡성에 성공적으로 적용한 사람이다.

알고리즘 시대의 리더는 명확히 정립된 위계질서나 구조 없이 성장한다. 또한 통제자가 아닌 연결자다.

알고리즘 시대의 리더는 뿌리 시스템의 핵심 부분이다. 뿌리 시스템은 중앙도 없고 변두리도 없으며, 리더에게 의존해 영양소를 공급하고 그 연결성을 확장한다... 자신이 늘 옳은 모습을 보여야 한다는 생각에서 벗어나야 한다. 이뿐만 아니라 기존보다 더 열린 형식의 업무제휴와 작업처리 방식을 기꺼이 받아들이고 생소하고 불확실한 미래를 수용해야 한다.

똑똑함이란 불필요한 단계를 피하고, 시간이나 자원을 허비하지 않고, 새로운 접근법과 신선한 아이디어에 열린 태도를 갖는 등 일처리에 적합한 방법을 아는 능력이다.

우리는 끊임없이 의사결정을 한다. 어떤 옷을 입을지, 무엇을 살지, 무엇을 먹을지, 어디에 갈지, 누구와 대화할지, 무엇에 관심을 기울여야 할지 등 삶 자체가 고민과 선택의 연속이다.

우리 삶에 알고리즘이 깊숙이 자리 잡고 나면 사람들의 행동에 상당한 영향을 미칠 것이다.

그때쯤에는 기억과 경험, 체험, 취향, 심지어 정체성이 어디까지가 자신의 것인지, 기술적으로 확장된 것인지 구분하기 어려워진다. 알고리즘이 우리의 행동을 어떻게 형성하는지 살펴보려면, 사물인터넷의 급속한 성장부터 이해해야 한다. 사물인터넷은 각종 기기와 교통수단, 각종 센서, 웨어러블 기기 등이 서로 연결된 광대한 네트워크로 2020년 인터넷에 연결된 기기만 3천억 개에 달한다.

장차 블록체인 기술 기반의 분산 자율형 사회가 도래할 것이다.

그런 미래에 대비하여 우리 조직이 현재 준비하는 일은 무엇인가?

컴퓨팅 사고력은 데이터와 기술을 이용해 역량을 높여 문제를 해결하고 의사결정을 내리는 방법이다.

주장하는 유사성을 뒷받침하는 데이터가 없으면 잘못된 결론에 이를 수 있다.

.문제를 부분이나 단계로 나눈다.

.패턴이나 드랜드를 인식하고 찾는다.

.문제 해결 지침 또는 임무 수행 단계를 만들어낸다.

.패턴과 드랜드에 규칙과 원칙, 현상을 꿰뚫는 통찰을 이끌어 낸다.

컴퓨팅 사고력은 수학적 사고나 이론적 사고와 달리 일상생활에 유용하게 활용되는 이유가 있다.

어려운 점을 구체화하기 때문이다.

실제 난관에 부딪쳤을 때 알고리즘 리더라면 문제해결이 얼마나 어려운지, 최선의 해결책이 무엇인지, 사용 가능한 컴퓨팅 자원이 얼마나 오래 가동될 수 있는지, 알고리즘의 결과가 만족할 만한 정도인지 고민한다....컴퓨팅 사고력은 영리한 리더로 만들어주는 점을 차치하고도 일처리 방식을 기존보다 큰 틀에서 바꾸고, 그렇게 함으로써 업종 전체를 탈바꿈하는 잠제력을 발휘한다.

컴퓨팅 사고를 하면 좋은 점이 있다.

전략(문제에 접근하는 방식)과 실행(데이터의 고속 처리)을 구분하는 능력이 생긴다.

전략과 실행을 잘 조합하면, 전혀 다른 성격의 문제도 다룰 수 있다.

사건이 몹시 복잡한 요인들로 결정되는 상황에서도 확률적 사고는 가능성이 가장 큰 결과를 찾아 최선의 결정을 내리는 일에 도움을 준다. 정보를 확률적으로 다룸으로써 여러 가능한 결과 중 다른 것들보다 좀 더 확률이 높은 것을 찾아 갈 수 있다. 확률적 사고의 최대 이점이라고 한다면, 새로운 정보가 제공 되었을 때 신중하게 점검하여 활용 가능한지를 판단하는 태도를 지니게 한다는 점이다.

정서적 안정감이란 직원들이 새로운 아이디어를 제안하거나 위험을 감수하는 결정을 내린다거나 다양한 질문을 자유로이 던져 팀의 프로젝트 진행 성과를 평가할 때 편안함을 느끼는 정도를 말한다.

인간의 머리가 가진 창의성과 영민함을 하찮게 여기는 건 오로지 자기 책임이다.

AI 기술이 발전해나감에 따라 기계가 하지 못해서 인간이 맡아야 할 일과 의사결정, 활동이 늘어날 것이다.

실제로 다른 모든 것이 자동화되더라도 인간만이 할 수 있는 일의 중요성은 날로 커질 것이다.

핵심적인 행동철학을 나누고 그것을 실천하는 자유를 부여하면 자연히 동기부여가 되어 능동적으로 움직이고 결국 뛰어난 성과를 낸다는 것이 넷플릭스의 논리였다.

중요한 것은 프로세스가 아니라 원칙이다.

원칙이 모호해서는 안된다.

실천할 수 있도록 구체적으로 명시해야 하고, 폭 넓은 상황에 적용할 수 있는 용이성이 있어야 한다....

프로세스보다 원칙을 바탕으로 한 조직의 운영 핵심은 간단하다. 직원들을 뒤에서 밀어주는 것이다.

삶의 궁극적 의미가 행복을 극대화하고 삶의 고통을 최소화하는 것임을.

요컨대 삶의 의미는 선을 극대화하는 데 있다.

증강현실 분양의 AI 스타트업 기업 코그니티브스케일에서 임원으로 있는 거네시 패드매나반은 설명 가능성(AI가 결정을 내린 이유를 설명할 수 있어야 한다는 개념)의 문제에 깊은 관심을 두다가 소위 설명 가능 인공지능(판단 이유를 사람이 이해할 수 있도록 제시하는 인공지능)을 중심으로 다루는 벤처기업을 설립한 적이 있다.

구글이 머신러닝을 이용하니 변호사를 고용할 일이 줄어들었냐고 오캐럴에게 물었더니 이런 답이 돌아왔다.

"그게 우리 목표는 아니예요. 우리는 현재 사람 손으로 하는 일 중 가치 창출이 낮은 일들을 없애고 있어요. 직원들이 꺼리는 업무를 자동화하는 일에 집중하고 있어요."... 구글이 자동화를 통해 법률 자문에 대한 접근성을 높였기 때문에 구글 내에서 법률서비스에 대한 전체 수요가 실제로 증가할 것으로 보인다.

자동화는 팀의 직능을 향상할 기회가 될 뿐 아니라 업무를 심도 있게 재해석하는 계기가 된다.

명백해 보이는 것이 전부가 아니라는 관점에서 현실에 이의를 제기해야 한다.

과거에는 할 수 없었지만 지금 할 수 있는 일은 무엇일까? 그간 고성능 알고리즘으로 문제를 해결하고 제품을 개발했다면 그와 관련한 새로운 접근법은 무엇일까?

어느 날 트레이너 600명이 사라지면서 수많은 데스크가 텅텅 비었다.

골드만 삭스는 데이터와 머신러닝을 활용하고자 소규모 사내 기술 스타트업 기업들을 유치했으며 남는 공간을 그들의 사무공간으로 활용했다.

인간은 예외적인 것을 관리하고 문재의 맥락을 이해하는 일을 매우 잘하는 것으로 밝혀졌다.

특히 데이터를 구하기 어렵고 매우 모호하며 모순적인 상황에서 인간의 능력은 빛을 발한다.

기존 업무를 없애기보다는 자동화로 업무를 변화시켜야 한다.

"언제 내 업무가 사라질까?가 아니라 내 기존 업무 안에 새로운 업무는 무엇일까?라는 질문을 자시에게 던져야 한다.

기계가 인간보다 더 공정하며 편향에 쉽게 빠지지 않는다고 생각하는 것은 데이터와 프로그램의 실체를 이해하지 못하는 데서 비롯된다. 알고리즘에 개발자의 편향이 반영되고 또 무심코 그러한 편향을 적정 규모로 자동화할 여지가 충분히 존재한다.

컴퓨터는 판단력이 부족하기 때문이다.

우리는 머신러닝 알고리즘을 훈련시켜 팬턴을 발견하고 신호를 감지하게 할 수 있지만, 전후 사정을 파악할 능력까지는 부여하지 못했다.

인간의 삶을 형성하고 지배하는 의사결정권을 알고리즘에 위임하는 경향이 늘어나는 현실에서 알고리즘 시스템에 인간 삶의 복잡성을 정확하게 반영하거나 아무리 못해도 인간이 자신의 실수를 확인하고 수정하는 수단을 제공하는 일 또한 매우 중요해질 것이다. 인간은 예기된 규칙에서 벗어나 사고하고 행동하는 습관이 있다.

삶은 기계가 아니라 창문 밖을 바라보며 상황을 면밀히 살피는 사람의 역량에 따라 달라질 것이다.

알고리즘 시스템에는 일반상식이 부족해 심각한 오류와 편견, 예상치 못한 선택이 도출되지 않도록 대개 인간의 판단이 개입되어야 한다.

급진적 방법으로 경제 환경을 설계하고 기술을 이용하여 우리의 물질적 필요를 채운다고 해도 평소 하던 일이 사라지면 사람들은 상실감, 절망, 의욕 저하, 공허함에서 벗어나지 못할 것이다. 단순히 일만 하면서 사는 삶이 아니라 인간이라면 누구나 목적의식이 있는 삶을 살고 싶어 한다. 뇌의 생물학적 기능과 보상체계를 이해하면 할수록 일을 하면서 삶에서 의미와 목적을 찾을 수 있다는 사실은 더욱 분명해진다.

우리는 일을 하면서 정체성을 형성한다. 오랫동안 일을 하면서 습득한 기술과 경험을 활용하는 방식이라든가 노력의 결과를 바라보는 관점에서 정체성이 드러난다...우리 자신과 일과의 연결고리를 놓치지 않기만 해도 삶의 목적과 의미를 찾을 수 있다.

자동화 덕분에 곧 세상이 풍요로워진다는 말은 믿을 수 없다.

알고리즘 시대를 살아가는 우리에게 닥칠 실제 위험은 시간이 남아돌고 할 일이 사라지는 현상이 아니라 일하는 이유를 망각하는 수준까지 일의 본질이 갑자기 흐트러지는 현상이 될 것이다.... 노동자 소외는 산업혁명이 일어나고 곧이어 노동의 본질이 흐트러지면서 생긴 결과였다.

"직원들이 특별한 존재라고 인식하도록 하는 방법의 하나는 직원들에게 부담을 주지 않는 것이지요.직원들에게 목표를 부여하는 것입니다. 이를 테면 다리를 만들어야 한다고 하지 말고 강을 건널 방법을 함께 생각해보자고 하는 것입니다."

알고리즘은 도구일 뿐이다. 우리가 만들지 않으면 인간의 직업세계로 들어올 로봇 지배자는 없다.적어도 현재는 인간들이 지배권을 쥐고 다음 일을 결정해나가고 있다.우리가 직접 결정을 내릴 때도 있고 우리를 위해 의사결정이 이루어질 때도 있다.어떤 결정을 하느냐에 따라 가까운 미래에 우리 자신의 삶과 진로가 달라질지도 모른다.수년이 지난 후에 결과가 나타날 수도 있다.이런 모든 요인을 통제할 수 없기에 더더욱 문제에 접근하고 의사결정하는 방식을 달리 하면서 '지금 시작'해야 한다.

우리는 단지 물질적 필요를 충족하고자 일을 하는 것이 아니다.우리가 하는 일은 정체성과 목적의식과 연결되어 있다.작업 환경에 알고리즘이 확산하면서 노동 이면의 가치와 근본 이유를 상실할 위험에 처했다.

미래에는 알고리즘의 통제를 받거나 알고리즘 속에서 일하게 될 것이다.

이 책은 모리스 창에 대한 이야기다.

대만의 국가적인 안전은 TSMC가 담당하고 있다는 것이 강하게 읽혀진다.

석유처럼 반도체는 국가의 안정을 담보하는 역할을 한다.

기식이라는 말에는 도량과 식견이 포함되며, 기업을 이끄는 수장이 제시하는 비전과 전략 능력도 포함된다

TSMC는 대만에 실리콘 장벽을 구축했다.

호주의 전략가 크레이그 애디슨은 실리콘 위주의 반도체 제품은 석유와 같은 전략적 위상을 갖고 있다면서,

중국의 대만 무력 침공으로 전 세계 IT 제품의 공급체인이 끊어질 것을 우려했다.

따라서 이 실리콘 장벽은 대만해협의 평화발전에 중요한 역할을 발휘한다.

1987년 TSMC 설립

2017년 10월 시총 6조 NTD를 돌파하여 아시아 9위 기업으로 성장

한밤중에 누군가 와서 문을 두드려도 두렵워하지 않을 정도로 떳떳해야 한다고 말했어요

우물에 빠진 사람에게 돌을 던지는 최악의 상황은 가장 피해야 한다.

독립적으로 사고할 수 있어야 평생학습의 효율이 높아지고,

평생학습의 습관이 있어야 독립적 사고의 소재가 다양해진다.

가장 이해하기 어려운 현상은 사람들이 어떤 말을 듣거나 글을 읽으면 그 내용을 믿었다가 새로운 이론이 나오면 또 그 새로운 이론을 믿는다는 것이다. <처칠>에는 어떤 군관이 "마치 방석처럼 최근에 생긴 새로운 엉덩이 자국을 달고 나녔다"는 내용이 나온다. 이것이 바로 독립적으로 사고하지 않은 대표적 사례다. 줏대없는 사람은 마치 방석처럼 그 위에 앉았던 사람의 엉덩이 자국을 늘 달고 다닌다.

"대만이 민주적으로 되려면 상당한 수준의 독립적 사고를 해야한다.

그렇지 않으면 언제까지나 남에게 끌려다니며 남의 엉덩이 모양을 달고 다닐 것이다.

기업을 경영하는 데 있어 독립적 사고만으로는 부족하다.

기업은 혁신해야 하며, 이는 힘들게 생각해낸 것 또는 영감을 통한 통찰력에서 비롯된다.

학문의 피라미드를 예로 들면 최저층은 자료다. 사람들은 대학교육을 통해 자료를 정보로 조직할 수 있다.

정보 위에는 지식이 있으며, 이 과정은 개인의 내면화를 거쳐 지식을 자기 것으로 만들 수 있다.

그리고 이 과정이 독립적 사고다.

우리는 기술발전에만 주력하지 말고 최종고객이 무엇을 필요로 하는지를 생각해야 한다.

최종고객의 수요에 입각하여 기술을 연구하면 당신의 시야가 무척 넓어질 것이다.

사고의 단계는 관찰, 읽기, 학습과 사고를 말하며, 모리스 창은 업무에 관찰을 활용하는 것이 3분의 2정도이며,

업무 외에 사물에 대한 관찰은 3분의 1이라고 말했다. 업무와 관련한 읽기는 5분의 1을, 업무 외의 남는 시간에는 읽기가 5분의 4를 차지한다. 그는 "학습은 관찰에 읽기를 더한 결과이며, 사고는 가장 중요하다."라고 주장했다.

기업의 이사장은 시간의 75퍼센트를 미래에 대한 사고에 사용해야한다.

사장은 50퍼센트의 시간을 이 방면에 사용해야 하며, 직급이 동일한 간부의 업무는 상호 대체할 수 있어야 한다.

결정의 책임은 반드시 본인이 져야 한다.

왜냐하면, 당신의 의견을 구한 사람이 잘못을 인정하는 일은 거의 없기 때문이다.

책임이 앞선다면 권리는 여기에 자연스럽게 따라온다.

그로나 권리부터 챙기고 책임은 뒷전에 두거나 권리와 책임을 동시에 생각하며 둘 다 잃을 수도 있다.

세일즈란 회사의 기존 고객을 응대하는 방법이며, 마케팅은 새로운 황무지 시장을 개척하는 것이다.

마케팅 전략을 세울 때는 어떤 고객군을 먼저 개발할지 결정해야 한다.

"중요한 상대일수록 소통에 시간을 많이 쏟아야 한다."

청자와 화자의 능력

좋은 청자

.정신을 집중하여 경청한다.

.남의 말을 도중에 끊지 않는다.

.자신을 비판하는 말을 들었을 때 "어떻게 반박하지?"하는 생각을 하지 않는다.

좋은 화자

.수시로 청자의 반응을 살피며 내용을 수정한다.

.정보 자체를 완전히 이해한다.

.상대방의 배경과 호불호를 최대한 알아둔다.

.상대방의 전문지식을 높이 평가하거나 그들의 일반지식을 낮게 평가하지 않는다.

"가장 이상적인 생애계획이란 모든 직무에서 자신이 가장 좋아하는 일을 하며, 최선을 다해 회사에 기여하는 것이라고 생각한다."

남보다 목표를 높게 설정하면 힘든 길을 가야 한다.

사대의 흐름을 이해하는 데 도움이 되었다.

'디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)'이라는 말이 여기저기에서 들린다. 흔히 DX라고도 한다...

디지털 기술을 활용하면 기존 가치관에 얽매이지 않는 기술 혁신이 가능하다. 기존 사업이 제공하는 고객에 대한 가치를 개선하고, 이에 유리하도록 조직 운영체계를 최적화할 수 있다.

마케팅이란 고객, 클라이언트, 파트너, 그리고 넓게는 사회를 위해 가치있는 제공물을 창출하고 커뮤니테이션하고 전달하고 교환하기 위한 활동이자 제도의 집합이며 프로세스다.

진정한 DX의 '트랜스폼(Transform)'은 '형태(form)'를 '넘어서(Trans)'는 것을 의미한다.

기업 입장에서 보면 비즈니스 모델이 변하는 것, 즉 변혁을 의미한다.

트랜스포메이션(Transformation)은 이노베이션보다 더 포괄적인 의미를 갖는다.

"미네르바의 올빼미는 황혼이 깃들 무렵 나래를 편다." 헤겔이 <법철학> 서문에서 한 말이다.

세상 일은 인간의 짧은 식견으로는 그 결과를 미리 알 수 없고, 그 일이 옳은지 잘못됐는지는 뚜껑을 덮고 나서야 판가름 난다. 미네르바는 지혜의 여신이다. 부엉이는 특성상 밤에 깨어서 모든 것을 볼 수 있기 때문에 지혜의 상징으로 받아들여졌다. 행운의 상징, 지혜의 신, 숲을 지키는 신이라는 의미를 갖고 있다. 미네르바는 한 시대가 끝나면 올빼미를 날게 해서 지금까지의 시대가 어떠한 시대였는지 왜 저물게 되었는지 큰 눈으로 보도록 했다.

중간 유통상을 경유하지 않고 소비자에게 직접 상품이나 서비스를 판매하는 D2C(Direct to Customer)가 주목받고 있다.

제조에서 물류가지 디지털 기술을 활용한 차세대 판매 방식이다.

D2C를 도입해 유명 브랜드의 틈새를 뚫고 들어가 고객의 니즈를 파악해 꼭 맞는 서비스나 제품을 선보여 성공하는 소규모 브랜드가 늘고 있다.

필요한 기기와 충분한 시간, 공간이 주어지면 어디서든지 일할 수 있는 사람을 '디지털 노마드'라고 부른다....

디지털 노마드는 태블릿, 스마트폰 등 디지털 기기를 활용해 한 장소에 정착하지 않고 세계 곳곳을 옮겨 다니면서 창조적인 가치를 만들어낸다.... 디지털 노마드의 등장으로 여행과 일을 동시에 할 수 있는 시대가 도래했다.... 세계는 디지털로 연결되어 있다. 어디에 있느냐가 중요한 것이 아니라 어떻게 연결되어 있느냐가 중요하다.

2050년에는 전 세계 인구의 4분의 1이 아프리카 대륙에서 살 것으로 예측된다. 2000~2015년 아프리카 대륙의 연평균 경제성장률은 아시아대륙보다 앞섰다. 세계에서 가장 높은 경제 성장률을 기록한 10개 국가 중 아프리카 국가가 7개나 포함돼 있다. 아프리카는 막강한 잠재력을 가지고 있는 지역이다.

억눌렸던 수요가 급속도로 살아나는 펜트업 효과에 대비해야 한다.

인간은 천성적으로 여행을 필요로 하는 존재다.

관광업 자체가 없어질 가능성은 없다. 단지 코로나로 시작된 새로운 현실에 적응할 필요가 있다.

어디에서든 일할 수 있는 환경이 갖춰지면서 지방의 창업 장벽이 크게 낮아졌다.

디지털 기술을 기반으로 하는 클라우드 서비스, 텔레워크 등의 급격한 보급으로 탈 도시화는 더욱 가속화될 전망이다.

구시가지 중심의 대성당 광장 주변에서 와인잔을 기울이며 친구나 연인끼리 식사를 즐기는 모습을 쉽게 볼 수 있다.

도시 공가을 유연하게 활용해서 안심하고 식사할 수 있는 환경을 제공해 경제 회복의 김회로 삼은 것이다...

일본 도쿄에서도 비슷한 모습을 볼 수 있다. 도로에 배치된 테이블에서 식사를 즐기는 풍경, 보도를 활용한 테라스 등 코로나의 영향으로 프랑스 파리나 이탈리아 피렌체에서나 볼 법한 풍경을 도쿄 도심에서도 어렵지 않게 볼 수 있게 되었다.

인간은 인간적인 연결을 갈구한다.