살아가는 이야기

오늘 소통을 주제로 "아이는 사춘기 엄마는 성장기"라는 책을 쓴 이윤영씨가 강사로 강의를 했다.

아이를 키우는 엄마/아빠로서 많은 고민이 생기는 나에게 가슴에 와닿은 얘기들이 많이 있었다.

정말 감정을 다스리고 솔직하게 서로 이해하고 느끼는 바를 전달하려고 노력하는 것이 소통의 시작이 아닌가 싶다.

아들, 딸에게 좀 더 소통하고자 노력하는 아빠가 되어야겠다.

아래 시는 강사분이 마지막에 같이 읽고 다짐해 보자며 띄운 시이다.

뭘 해야하는지 다시금 되세겨 보아야겠다.

만일 내가 다시 아이를 키운다면
먼저 아이의 자존심을 세워 주고
집은 나중에 세우리라.

수영장 가득히 차 있는 탁구공을 모두 물밑으로 가라앉히려고 애쓰는사람처럼 느껴진 적 없습니까?

매일 급한 불만 끄다가 하루가 다 간다는 기분말입니다.

그런 경우, 국지적인 불을 끌 수 있다는 것은 직관이 있다는 증거입니다.

하지만 그렇다고 매듭을 어디서부터 풀어야 하는지는 짐작도 가지 않지요.

마음속에 현상이 이해된 다음에야 구름 모양의 그림을 사용하는 겁니다.

우리가 얘기하고 있는 것은 경쟁이 점점 치열해져서 기술 경쟁이 벌어지고 매일 새로운 제품이 시장에 쏟아지는 상황에서는, 수요가 공급을 초과하더라도 가격은 계속 내려가게 되어 있다는 것입니다.

예를 들어 전자 웨이퍼 업계에서는 수요가 공급을 훨씬 초과해 공장 사방이 병목으로 남아 있고, 심지어 1년 분량 이상 주문이 밀려 있는데도 가격은 계속 내려가고 있지 않은가?

어떤 사람이 '지옥으로 가는 길은 선의로 포장되어 있다'(개심하려는 마음이 있으면서도 지옥으로 떨어져 가는 사람이 많다)고 했다.

하지만 내가 상식을 체계화하면서 보고 유추한 바에 의하면, 그런 말은 옳지 않은 것 같다. 즉 지옥으로 가는 길은 선의로 막혀 있다고 해야 옳은 것 같다.

오늘날 모든 기업들은 새로운 마케팅 방법을 찾으려고 애쓰지만, 이미 여러 번 써먹었던 방향으로는 아무리 뒤져도 혁신적인 생각을 찾기 어렵지. 모두 노력은 하지만 시장을 적극적으로 세분화하려는 사람은 드물어. 가격이 꼭 하나여야 한다는 생각에 눈이 멀어서, 시장 세분화의 가능성을 제대로 인식하지 못하고 있는 것이 사실이야.

지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 돈을 벌어야 한다

지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 안정되고 만족스러운 환경을 제공한다

지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 시장을 만족시킨다.

---------------------------------------------------   주요 용어 해설   -------------------------------------------------------

사고프로세스(Thinking Process)

골드렛 박사가 개발한 문제 해결 방법. 무엇을 바꿀 것인가?, 무엇으로 바꿀 것인가?, 어떻게 바꿀 것인가?, 등과 같은 일련의 과정을 파악해 간다는 데에서 '사고프로세스'라 칭한다. 사고 프로세스를 실행하기 위한 도구로는 다음과 같은 것들이 있으며, 각각 순차적으로 이용하거나 또는 독립적으로 이용한다.

현상 분석체계도(Current Reality Tree)

구름(=대립 해소도, Cloud)

미래모습체계도(Future Reality Tree)

전제조건체계도(Prerequistite Tree)

실행체계도(Transition Tree)

현상분석체계도(Current Reality Tree)

문제 해결 방법에서 '무엇을 바꿔야 최선의결과를 얻을 수 있는가'를 명확히게 드러내기 위한 수단.

우선 현재의 문제점(바람직하지 않은 결과=UDE)를 열거하고, 이들의 인과관계를 파악하는 것으로, 그안에서 '바꾸어야 할' 근본적인 문제를 도출해낸다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 이 현상분석체계도의 구축이 첫 번째 단계에 해당한다.

바람직하지 않은 결과(Undesirable Effects =UDE)

현상분석체계도를 구축할 때 현재의 문제점들. 보통 눈에 띄지않는 문제점 대부분은 본질적인 것이아니라, 가장 근본적인 문제의 결과나 증상에 지나지않는다는 점에서 이렇게 부른다.

구름(Cloud)

문제의 근본적인 원인이 되는 모순이나 대립을 해소하기 위한 수단. '대립해소도'라고도 한다.

다섯 개의 상자가 화살표(인과관계)로 연결된 전형적인 형식을 사용한다. 이들 화살표 중에서 몇몇 화살표를 해소하는 확기적인 아이디어를 추가함으로써 모순이나 대립을 해소한다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 현상분석체계도에서 근본적인 문제를 도출한 후, 이 구름을 이용해서 어떻게 해소해야 하는지(무엇으로 바꿀것인가?)를 생각한다.

미래모습체계도(Future Reality Tree)

구름(대립해소도)를 이용해 발견한 문제해결책을 실행에 옮기면 어떻게 되는지를 검증하기 위한 수단. 근본적인문제를 해결한 상태에서 현상분석 체계도가 어떻게 변화할 것인지를 보여주고, 새로운 문제(부정적인 가지)가 발생하지 않았는지를 검증한다.

부정적인 가지(Negative Bench)

구름(대립해소도)를 이용해 발견한 대립해소 아이디어를 실행에 옮긴 경우, 새롭게 발생하는 문제. 미래모습 체계도를 구축함으로써 나타난다.

전제조건체계도(Prerequistite Tree)

사고프로세스에서 '어떻게 바꿀 것인가?'를 생각하기 위한 수단. 목표를 달성하는 과정에서 발생하는 장애(전제 조건)과 그것을 극복하기 위한 중간목표를 전개한다. 현상분석체계도나 미래모습체계도와 달리, 인과관계뿐 아니라 아이디어를 실행하는 순서등이 중요하다.

실행체계도(Transition Tree)

사고프로세스의 마지막 단계로서, 실행 계획에 해당한다. 전제조건체계도에서 전개한 각각의 중간목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 나타낸다. 전제조건체계도와 마찬가지로 시간적인 순서가 중요하다.

프로젝트를 둘러싼 환경은 일반적인 부서와 다르다.

첫째, 프로젝트는 반복적이지 않다. 따라서 문제와 해결책을 완전히 예측할 수 없다.

둘째, 잘 규정되고 정규적인 부서의 업무와 달리 프로젝트는 대체로 부서와 계층을 막론하고 진행된다.

셋째, 프로젝트는 몇 달동안에 걸쳐 계획되고 조직된다.

프로젝트를 구성하는 요소

목표 : 기대하는 사항이 무엇인가?

직무 : 대규모 프로젝트를 어떻게 세부적인 진행단계로 분리할 수 있는가?

일정 : 최종 기한이 언제인가?

예산 : 프로젝트에 필요한 비용이 얼마나 되는가?

프로젝트를 관리하는 요소

팀 : 자체 부서직원만으로 프로젝트 팀을 운영하지 않는 경우도 있다.

조정 : 프로젝트는 그 특성상 지속적이고 확고한 경영관리가 필요하다

감독 : 프로젝트 진행과정에서 생긴 문제를 감지하고 바로 잡아야 일정과 예산을 준수할 수 있다.

행동 : 일정이나 예산부문에서 문제를 발견하면 이를 즉시 바로 잡아야 한다.

완료 : 프로젝트를 잘 관리하고 일정을 99%지키며 진행하더라도 마지막 단계를 잘 수행하지 않으면 기한을 맞출 수 없다.

유능한 PM의 조건

1.조직및 리더쉽 경험

  프로젝트 비용과 지출을 관리하는 능력

  일정을 진행하고 감독하는 능력

  팀을 잘 이끄는 능력

  최고 경영진은 물론 외부 인사와도 원할하게 소통하는 능력

  프로젝트 작업이나 사람들과 관련해 발생하는 갈등을 해소하는 능력

2.필요한 인적자원을 연결하는 능력

3.다양한 인적자원의 협력을 이끌어내는 능력

4.커뮤니케이션 및 업무진행 능력

5.작업을 위임하고 감독하는 능력

  업무를 맡을 능력이 있는 사람에게 위임한다

  위임을 받은 사람이 자신이 맡은 일을 이해하도록 해야 한다

  필요하다면 적절히 감독한다

  업무를 정해진 예산과 기한 내에서 완료한다.

6.신뢰성

프로젝트 매니지먼트에 필요한 7가지 질문

1.이 프로젝트의 목표는 무엇인가?

2.어떤 결과물을 원하는가?

3.어떤 문제에 부딪치게 될 것인가?

4.PM의 책임이 무엇인가?

5.PM의 권한이 무엇인가?

6.예산이 얼마나 되는가?

7.기한이 언제인가?

프로젝트를 견고하고 명확하게 시작하려면 접근법을 잘 선택해야 한다.

어떻게 팀을 이끌고, 업무 절차와 목표를 규정하며, 팀을 조직하는가에 따라 프로젝트 진행과정이 달라진다.

이 준비단계에서는 프로젝트 팀에 대한 PM의 목표와 운영방식을 공유하는 일이 중요하다.

따라서 프로젝트 발표회의가 필수적이다.

책임 범위 명확하게 규정하기

개인의 자아를 충족하려는 열망과 팀의 우선순위 사이의 조화를 이루는 방법은 무엇일까?

답은 팀원에게 단순히 프로젝트의 직무를 지시하는 것이 아니라 직무를 책임단위로 나눠주는 것이다.

PM은 직무 범위를 정하는 동시에 핵심 팀의 구성원들이 프로젝트의 전체적인 목표에 동의하도록 만들어야 한다.

이 접근법의 장점은 팀원들이 자신들의 책임범위를 스스로 관리하도록 허용한다는 것이다.

그러고 나면 PM의 역할은 최종 승인과 전 팀이 올바르게 운영되도록 지휘하는 것에 한정된다.

팀원들이 자신이 맡은단계를 실행하는 동안에 PM은 감독 역할은 물론 목표가 달성되고 있는지 확인하면서 이들의 상태를 계속 파악해야 한다. 또 PM은 품질.관리 감독의 역할도 수행해야 한다.

팀원에게 책임 범위를 명확하게 알려주는 이러한 접근법은 각 구성원이 업무를 마무리하는 능력 면에서 부족한 부분을 채울 수 있도록 해준다

더 밀접한 감독을 원하는 팀원에게는 그렇게 해주면 된다. 그러나 이 접근법은 감시.감독보다는 가능한 한 최고 수준의 격려를 해주기 위해 만들어졌다. 또 이 접근법은 PM이 팀을 믿는다는 점을 보여준다. 사람들은 최대한의 자유를 누린다고 생각할수록 직무에서 탁월한 능력을 발휘할 가능성이 많다.

일정관리에서 발생하는 문제

1.모든 지연은 프로젝트의 나머지 일정에 영향을 준다.

2.기한을 지키려면 이미 발생한 지연을 다른 단계에서 흡수해야 한다.

3.항상 최종기한을 지키는 것이 이상적이다.

4.일정을 따르고 기한을 준수하게 만드는 것은 PM의 몫이다.

5.일정이 지연되는 것을 막을 수 없으면 최종 기한을 융통성 있게 조정해야 한다.

자동화된 프로젝트 매니지먼트 시스템

1.먼저 프로젝트 관리의 문제부터 해결한다

2.자동화 시스템에 도입할 반복업무를 파악한다

3.자동화 도입의 목적은 업무처리의 효율성을 높이는 것이다

4.프로젝트의 목적과 자동화의 목적을 혼동하면 안된다

5.소프트웨어의 문제로 프로젝트의 절차를 변경하면 안된다.

6.프로젝트를 수동으로 관리할 수 있는 체계를 개발한다.

작업 흐름도 규칙 설정

1.항상 선행기법을 사용해야한다

2.활동과 성과의 경로가 타당해애 한다

3.선행활동 또는 성과완료 후 다음 활동이 발생해야 한다

4.동시 진행되는 성과를 신중하게 구상 설명하며 관리한다

5.연계가 약한 지점을 확실히 통제한다

6.결정단계를 작업흐름도에 기입할 때는 아주 신중을 기해야 한다

수평 네트워크 도표

프로젝트를 수평으로 정밀하게 표현할 때는 수직 작업 흐름도에 나온 활동단계를 활용하고 여기에 정보를 추가하면 된다.

일정관리 체계를 활요하고 여기에 정보를 추가하면 된다. 일정관리 체계를 몸통으로 본다면 수직 작업흐름도는 활동 순서의 골격일 뿐이다.

이 골격에 살을 봍여서 완성하려면 다음 사항을 파악하고 추적해야 한다

.각 단계 기한

.각 단계의 필요 사항과 제약

.각 단계를 실행할 팀원 또는 하부팀

.연계가 약한 지점

.한 활동에서 다른 활동으로 이동해 성과로 이어지는 작업 흐름

.프로젝트를 통해 나올 성과의 정의

네트워크 도표의 장점은 다음과 같다

1.팀원간의 상호 작용을 보여준다

2.정확한 순서를 정할 수 있게 해준다

3.연계가 약한 지점에 관심을 집중시킨다

4.책임 범위를 분리해 준다.

5.동시에 발생하는 활동의 흐름을 보여준다.

6.프로젝트 활동과 시간관리를 연계해준다

7.각 단계의 성과 즉 보고서와 양식, 기타 문서를 포함한다

8.핵심 팀과의 커뮤니케이션을 도와준다

9.일정 편차를 감지하고 수정할 수 있게 해준다

10.대안을 파악하게 해준다

PM은 진행과정을 2가지 차원으로 보고해야 한다. 첫째 PM은 팀과 커뮤니케이션을 해야 한다.

이는 팀원들의 노력을 인정하고, 개인의 의욕을 고양시키며, 팀에 참여하려는 PM의 열의를 보여주는 기회이다.

또 새로 발생하는 문제를 파악하고, 해결책을 제안하며, 충돌이 일어난 일정을 조절하는 역할도 한다.

둘째, PM은 상부에 보고한다. 여기서 상부란 프로젝트를 지시한 경영진이다.

경영진에 보고하기

경영진에 하는 보고는 팀 회의에서 하는 보고에 비해 더 형식적이되 덜 상세하다.

이때 PM은 상세한 실행내용과 문제가 아니라 전체상을 폭 넓게 제시해야 한다. 전체 일정 및 예상에 대한 우려 및 여기에 연루된 문제를 경과 보고에 포함한다 복서의 주제를 4개 부분으로 폭넓게 제한한다.

.프로젝트 일정 및 기한을 간략하게 기술한다.

.일정 및 예산 현황을 기술한다

.모든 편차와 그 원인 또는 일정 지연을 설명한다

.향후 예상을 요약한다.

일정 지연을 보고할 때 고려할 사항

1.기한을 일부러 이르게 설정했을 수 있다

2.경영진이 기한을 못 맞추는 것을 받아들일 수 있다.

3.프로젝트를 시간에 맞춰 완료해야 경영진이 이를 참고해 다른 사안을 결정할 수 있다.

4.PM의 역할 중 하나는 경영진에 최신 정보를 제동하는 것이다.

5.일정지연이 용납되는 이유가 그런 일이 자주 일어나서가 아니라 프로젝트 외에 다른 원인일 수 있다.

6. 기한 연장을 요청할 수 있다.

7. 지름길을 찾아서 일정의 지연을 극복할 수 있다.

커뮤니케이션 도구로서의 예산과 일정

최고의 커뮤니케이션 도구는 예산과 일정이다. 이 둘은 PM이 필요로 하는 사항을 핵심 팀원, 다른 부서, 외부 관계자, 경영진에 전달하는 데 매우 효과적인 도구이다 예산과 일정은 다양한 방법으로 의사 소통에 사용된다.

PM이 부딪치는 10가지 문제

1.팀이 잘 협동하지 않는다

2. 다른부서장이 부서직원의 동원을 거부한다

3.부서에서 효과적인 관리 기술이 프로젝트에는 효과가 없다.

4.프로젝트의 목표를 명확히 규정하지 못했다.

5.프로젝트 실행 중에 경영진이 프로젝트의 범위를 변경한다

6.경영진과의 커뮤니케이션이 비능률적이다

7.일정을 관리하기 힘들다

8.기한을 지키지 못하여, 프로젝트를 늦게 완료한다

9.지출이 초과돼 프로젝트 예산이 부족하다

10.검토나 통제를 할 시간이 없다