살아가는 이야기

"Waltzing with Bears"라는 이 책의 원 재목이 은유하는 것이 바로 " 리스크를 잘 다독거리면서 관리하는 능숙한 프로젝트 관리자의 모습"이다.

프로젝트는 제한된 비용으로 주어진 시간안에 목표를 달성해야만 하며 무한한 시간과 자원이 주어지지 않기에 예산을 초과할 가능성이 상존한다.

이 책은 다섯개의 파트로 나뉘어 있다.

파트1 : 왜 굳이 리스크를 관리해야 하는가?

파트2 : 어떤 경우에 그것을 해서는 안되는가?

           (여기서 준비되지 않은 조직에 리스크를 도입할 때 일어날 수 있는 몇 가지 잠재적 폐해에 대해 설명한다)

파트 3 : 어떻게 리스크를 관리해야 하는가?

파트 4 : 조직은 리스크를 어느 정도까지 감수할 의지가 있는가?

파트 5 : 리스크 관리가 제대로 이행되는지는 어떻게 알 수 있는가?

회원들을 뜨겁게 달군 " 믿음의 윤리"는 도대체 어떤 내용이었을까?

이 논문에서 클리포드는 한 개인이 선택한 믿음이 다른 이들의 윤리적 판단에서 자유로울 수 없다고 주장했다.

클리포드 말에 따르면, 어떤 믿음으로 인해 발생하는 비윤리적 행동에 대한 책임 여부는 믿음을 가진 자가 그 믿음에 대해

"믿을 권리"를 가졌는지에 달려 있다는 것이다.

행동이 일단 이루어지면 그것의 옳고 그름은 영원히 바뀌지 않는다.

우연으로 인해 그 행동이 선 또는 악의 열매를 맺지 못했다고 해도 바뀌는 것은 없다.

그가 무죄인 것이 아니라, 단지 죄가 드러나지 않은 것 뿐이다.

옳고 그름의 문제는 믿음 자체가 아니라 그러한 믿음의 근원과 관련 있고, 무엇이 일어났는지가 아니라 어떻게 일어났는지에 연관되며,

사실 혹은 오류로 밝혀졌는가보다는 앞에 놓인 그런 증거들을 믿을 권리가 있었는지에 관련된다.

믿을 권리가 있는 것만을 믿어야 하는 일이 리스크 관리다.

불확실성의 요소들로 복잡하게 얽힌 모든 작업에 대해서 클리포드가 말한 믿음의 윤리를 적용해 나가는 것이 우리가 기본적으로

견지해야 할 태도이다.

이를 통해(예를 들어 소프트웨어 프로젝트)에서 과거 여러분의 일을 저해하던 거짓과 자신에 대한 기만과 같은 문제들을 제거할 수 있다.

이것이 바로 여러분이 " 아침 이전에 여섯 개나 되는 있을 수 없는 일"을 믿는 것에 대신할 대안이 될 것이다.

성인다움을 나타내는 특징 중의 하나가 사소한 것부터 매우 중대한 부분까지 인생의 불쾌한 면에 기꺼이 대면할 수 있는 의지를 가졌다는 것이다.

발생할 가능성이 있는 나쁜 일(리스크)들을 체계적으로 기록하고 대책을 세워 나가는 자세를 보이는 것은 성숙되었음을 나타내는 것이다.

리스크는 아직 발생하지 않은 문제이며, 문제는 이미 현실화된 리스크이다.

발생하기 전까지 리스크는 추상적이다. 프로젝트에 영향을 미칠 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.

리스크 관리는 리스크가 아직 추상적인 상태에서, 문제로 되기 전에 대응책을 생각해내는 과정이다.

리스크 관리의 반대 개념은 위기 관리라고 할 수 있는데, 이는 이미 발생한 문제를 어떻게 해결할지 고민하는 것이다.

리스크가 갑자기 문제로 되는 순간을 상상해 보자.

추상적이고 단순한 가능성이었던 것이 실제로 일어나고 마는 것이다.

리스크가 현실화되는 때가 바로 리스크 전이의 순간이다.

적과 마주쳤을 때 계획은 필요 없다.

사실 낙관주의(거짓)가 판치는 곳에서 진실을 말하는 사람은 엄청난 불이익을 감수해야 한다.

만약 여러분이 희망 납기일을 준수할 확률이 단지 10%라고 주장한다면 "사장님 제게 일을 주십시요. 납기일을 맞추겠습니다.

보장합니다."라고 하면서 달려들 늑대같은 경쟁자들 싸움에 당신을 던져 놓는 꼴이다.

소프트웨어 관리자들은 대부분 '해야만 하는' 일에 대해서는 합리적인 예측을 하지만, '해야 할지도 모르는' 일을

예측하는 데는 매우 취약하다.

모든 소프트웨어 프로젝트에 공통적인 리스크

1.원래 일정의 결함

2.요구 사항의 확대(시간에 따라 요구 사항이 조금씩 늘어나는 것)

3.인원의 교체

4.설계 명세 붕괴

5.낮은 수행 능력

사람들은 결과적으로 불필요한 것으로 판명될 일들을 포함시키려 하기보다는 필요한 것으로 판명될 수도 있는 일들을 제외시키려는

경향이 강하다. 소프트웨어 규모를 실제보다 크게 산정할 가능성은 작게 산정할 가능성에 비하면 턱없이 낮다.

모든 회사에서 리스크를 입 밖에 내지 못하도록 하는 것과 같은 이유에서다.

1.부정적인 사고를 하지 마라

2.그에 대한 답이 없다면 문제를 제기하지 마라.

3.증명할 수 없다면 무엇이 문제라고 이야기하지 마라.

4.일을 방해하는 사람이 되지 마라.

5.책임지고 즉시 해결할 일이 아니라면 문제를 입 밖에 내지 마라.

나는 브리지 게임의 초보자인데, 형이 게임을 할 때 손에 높은 카드를 많이 들고서도

처음에 낮은 카드부터 내는 것을 보고 놀란 적이 있다. 나중에 그 이유를 물었다.

형은 " 톰, 항상 네가 자신 없는 것을 먼저 해라.

물론 네가 처음의 예닐곱 턴을 이길 수도 있겠지.

그러나 그 다음은 어쩌지? 모든 트럼프가 나가고 나서, 만약 한번 지기 시작하면 상대편에서 주도권을 잡게 되겠지.

상대가 원하는 대로 게임이 진행되면서 이제 남은 카드는 다 쓸모없게 되어 버릴 수 있는거야."

프로젝트에서도 자신 없는 것을 먼저 하는 것이 낫다.

그렇게 하면 처음에는 주도권을 잃게 되고 사건들이 터지면서 일은 어려워질 것이다.

그러나 일찌감치 그렇게 함으로써, 힘을 축적하게 되고 재기하여 주도권을 다시 되찾을 있다.

프로젝트를 충분히 일찍 시작하려면 항상 뱃심이 요구된다.

성숙되지 않은 시장에서는 언제나 누군가가 선례를 만들어야 한다.

현실화되지 않은 도박에 돈을 걸 필요가 있는 것이다

많은 관리자 들이 훨씬 더 의미있는 리스크, 즉 일찍 시작하는 것을 거들떠보지 않기 때문에 많은 프로젝트에서

납기 지연이라는 리스크를 감수한다는 것은 아이러니하다.

그렇다면 한스씨. 당신은 이 프로젝트를 너무 늦게 시작한 겁니다.

만약 당신이 18개월 전에 시작했더라면 우리는 지금 제품을 출시할 수 있었을테고, 앞으로 남은 달 동안

추가 이익 수백만 달러를 얻을 수 있었을겁니다." 나는 그가 스스로 의미를 깨달을 수 있도록 두었다.

진실 안에서 인간은 이단아일 수도 있다.

만약 그의 목사가 그렇게 말했기 때문에 혹은 의회에서 그렇게 결정했기 때문에 다른 이유도 모른체

그것을 믿는다면 그의 믿음이 사실일지라도 그가 가지고 있는 바로 그 진실이 그에게는 이단이다.

진실보다는 기독교를 사랑하는 것으로 믿음을 시작한 사람은 기독교보다 그 자신의 종파나 교회를 더 사랑하게 되고,

궁극적으로 모두보다는 자기 자신을 더 사랑하게 된다.

교리의 증거에 대한 질문은 단 한번도 이루어지지 않다가, 마침내는 해결된 것으로 간주된다.

의구심을 교살하는 것은 옳지 않다.

이미 던져진 질문에 대해 정직하게 대답을 하든지, 혹은 질문이 불완전하다는 것을 증명하여야 한다.

어떤 사람이 " 그러나 나는 바쁜 사람이다. 어떤 질문에 대해 자신있게 판단할 정도의 수준에 도달하고,

심지어 반론의 본질을 이해하기 위해 필요한 긴 과정의 검토를 할 수 있는 시간이 없다."

만약 그렇다면 그는 그것을 믿을 시간도 없어야 한다.

강한 것은 부드럽고 부드러운 것은 강하다.

작은 결론의 합집합이 거대한 힘의 결정체가 된다.

가장 낮은 단계에서의 가장 기초적인 일에 충실할 때, 사소함에 주의를 기울일 때 큰 성과를 낼 수 있다.

작은 공로에 대해 칭찬을 아끼지 않을 때 조직의 분위기를 밝게 할 수 있다.

작은 실행 아이템의 선택과 실행은 놀라운 결과를 안겨줄 수 있다.

얻고자하는 결과가 있다면 일단 할 수 있는 가장 작은 일부터 시작하라.

주변에 가까이 다가서고 싶은 사람이 있다면 그 사람에게 인사부터 하라.

인간은 어떤 선택을 할 때 자신도 알지 못하는 심리적인 힘의 영향을 받는다.

인간이 어떤 판단을 내릴 때는 자신이 가진 가치관에 의존한다는 사실을 인식하는 것만으로도 올바른 결정을 할 수 있기 때문이다.

인간은 원래 비합리적이며 누구든지 착각에서 자유로울 수 없다고 주장한다.

마찬가지로 사람은 어떤 지위에 있느냐에 따라 생각과 행동 또한 달라지게 되어 있다.

교수냐, 샐러리맨이냐, CEO냐에 따라 모든 것이 달라진다.

어떻게 하면 엑설런스를 나의 생활로 만들 수 있을까? 다음의 네 가지에서 상대방이 생각하는 것을 앞서야 한다.

1.똑똑함을 믿기보다 섬세하게 행동하라.

2.안전함을 추구하기보다 리스크에 도전하라.

3.현실을 넘어 이상을 꿈꾸어라.

4.가능한 수준을 넘어 목표치를 높여라.

살다보면 삶의 환경은 끊임없이 변한다. 성공만 있을 수 없고, 크고작은 실패가 삶을 공격해 온다.

이때 변화된 세상의 질서에 빨리 순응해서 새로운 도약을 꿈꿀 수 있어야 한다.

바뀐 룰에 빨리 적응하는 사람이 성공하는 것이다.

개인의 학습과 역량이 탑처럼 쌓여 높아질수록 개인의 부와 행복지수도 높아진다는 "타워 역량"을 일컫는다.

그렇다면 어떤 속성을 가진 사람의 우연성이 뛰어 날까?

우선 내적인 침착성, 자기 자신을 아는 지식, 폭넓은 경험, 혼돈 상태를 정리해내는 능력, 다방면의 사람들과의 교류,

에너지, 성실성, 유머 감각, 연민의 정, 단호함, 결단력, 개인 역량, 팀플레이 능력, 위계질서에 대한 이해 등을 갖춘 사람이다.

성공한 대부분의 사람들은 자신이 선택한 길에서 혁명적인 일을 해냈다는 것이다.

자긴의 뛰어난 재능을 살렸고, 유연성있게 행동함으로써 끝까지 살아 남았다.

중요한 것은 실패를 두려워해서는 안된다는 것이다.

커다란 실패가 예상된다면 실패에 대해 관대해져야 한다. 크고 작은 실패를 성공을 위한 교훈으로 받아들이고 이를 격려할 수 있어야 한다.

실패를 즐기도록 하자.  성공은 실패에서 오기 때문이다.

이들이 쓴 성공 신화의 원동력은 무엇이였을까?

바로 전진이다. 신념과 꿈을 포기하지 않고 밀어 붙이는 홀드 정신이다.

작은 일에 어려움을 포기, 즉 홀드해서는 안된다. 부딪쳐 나아가야 한다.

세상사에서 변화는 필연이다. 많은 변화는 붙들고 놓지 않는 힘에서 나온다.

역사적 사건은 짧은 순간에 만들어지는 것이 아니라 여러 해에 걸친 인고의 시간을 통해 일어 난다.

어떤 일을 하다가 도중에 접어 버리면 될 일이 없다.

꿈을 버리지 말고 어떻게 구현해낼 것인지 연구하고 밀어 붙여라.

삶의 의미를 발견하는 사람과 삶의 의미를 모르고 사는 사람 사이에는 커다란 차이가 있기 때문이다.

자신만의 삶의 의미를 찾은 사람은 스스로 변화를 일으켜서 자신의 문제를 해결할 수 있지만,

존재의 의미를 찾지 못하면 절망과 고난의 희생자가 될 뿐이다.

누구든지 최고 스토리를 만들어 내는 사람이 승리한다. 그러므로 자신만의 감동적인 스토리를 만들어라.

스토리 작성, 스토리틸링, 스토리 구현, 스토리 설명의 마스터가 되라.

술집에서 두 친구가 술을 마시면서 큰 소리롤 떠드는 것은 이해할 수 있다.

하지만 공적인 장소에서는 가급적 메너를 지켜야 한다. 회사는 물론 공공장소에서의 "무례함"은 자신을 욕보이는 일이다.

위싱턴이 실천한 몇가지 "정중함의 법칙"

1.여러 사람이 있을 때 행하는 모든 행동은 상대방에 대한 존경심을 담고 있어야 한다.

2.상대방이 적일지라도 그의 불행을 즐거워하는 모습을 나타내서는 안된다.

3.만일 네가 앉아 있는데 누군가 말을 위해 다가온다면 그가 아래 사람이라도 일어나서 맞아라.

4.농담이건 진담이건 해로운 말을 하지 말아라. 기회를 주더라도 남을 조롱해서는 안된다.

5.네 양심과 네 가슴을 항상 살아 숨쉬게 하라.

어떤 사황에서도 침착함을 잃지 않고 품위 있게 행동해야 한다.

품위있는 행동은 문제를 쉽게 해결할 수 있는 해법을 안겨줄 것이다.

다른 사람을 비난하지 말라. 비난이란 집비둘기와 같다.

집비둘기는 반드시 집으로 돌아온다.

논쟁에서 이기는 단 한가지 방법은 논쟁을 하지 않는 것이다.

여러분은 2년 동안 사귀었던 친구보다 더 많은 친구를 2개월만에 사귈 수 있습니다.

어떻게 하냐고요" 다른 사람이 여러분에게 관심을 갖기 전에 여러분이 다른 사람에게 먼저 관심을 보이면 됩니다.

친절해라. 우리가 만나는 사람은 모두 힘든 싸움을 하고 있단다.

세상은 부드러운 것이 강한 것을 지배한다.

사람들은 다른 사람을 평가할 때 가장 먼저 태도를 보고 판단한다.

다시 강조하지만 처음과 마지막에 모든 것을 집중하라.

적는 힘, 어젠다를 만들어 이를 실천해가는 힘은 놀라운 결과를 리더에게 안겨 줄 것이다.

불편한 일 때문에 내가 먼저 전화할 경우 10건 중에 9건은 기대했던 것보다 더 잘, 쉽게 해결된다.

잔화를 건 사람이 문제 해결의 주도권을 쥐기 때문이다.

전화 한 통화의 힘을 기억하기 바란다. 악화된 문제를 해결하는 데 도움을 줄 뿐만아니라 관계를 복원하는 힘이 된다.

작가가 되고 싶다면 매일 글을 쓰기 시작하라. 글쓰기 교실에 나타나라.  출판사의 편집장에게 전화를 하라.

"기회의 문"을 열기 위해 움직이는 사람이 집에 가만히 앉아 있는 사람보다 성공 가능성이 높아 진다.

잘 준비된 사람에게 기회가 돌아가기 마련이다.

항상 충분히 준비한 사람에게 행운이 돌아 간다. 광범위하게 연구 조사를 하는 사람에게도 이익이 뒤따른다.

그분은 세가지 비밀을 가지고 계셨지. 하나는 평생 다양한 주제의 책을 끼고 살았다는 거고,

두 번째는 남녀노소를 가리지 않고 사람들과 사귀었다는 거지.

그리고 마지막 세 번째 비밀은 항상 예스라고 말씀하시는 거였지.

사람들은 점진적인 개선보다 크고 위험하며 대담한 목표에 더 쉽게 흥분한다.

리더는 머리털이 곤두설 정도로 대담한 목표를 만들어 단숨에 큰 변화를 이끌어내는 리더쉽을 보여야 한다.

오만할 정도의 높은 목표는 단기간에 큰 성과를 안겨준다.

어떤 목표를 한 달만에 이룰 수 있다는 자신감과 신념이 있다면 목표를 한 달안에 이루지 못할 이유가 없다.

위대한 리더는 우리의 마음을 움직인다. 그들은 우리의 열정을 깨우고,

영감을 주어 우리를 최상의 컨디션으로 글어 올려줄 수 있는 사람들이다.

위대한 리더를 이야기할 때 그들의 전략이나 비젼, 그리고 강력한 아이디어에 대해 이야기하는 경우가 많다.

하지만 사실 위대한 리더는 감성을 잘 이끌어나가는 사람이다.

진실의 순간이란 "사람과 사람이 만나는 접점"이다. 윈래 이말은 투우사가 황소의 급소에 칼을 꽂는 찰나를 일컫는 말로서

"피하고 싶어도 피할 수 없는 순간", 또는 실패하면 안되는 중요한 순간"을 의미한다.

진실의 순간에 긍정적으로 적용되는 결정은 위기의 순간에 큰 도움을 준다고 한다.

열성적으로, 열심히, 성장하고, 배우며, 용감하게 일하라는 것이었다.

즉 완벽하게 열성적으로 올인하는 사람은 상상도 못할만큼 성장을 한다는 사실이다.

마지막 2퍼센트를 끝까지 완수하는 것이 중요하다는 점이다.

새벽 5시까지 야근을 마치고도 마지막 체크를 한번 더 할수 있는 사람,

녹초가 되어서도 다시 한번, 또는 두번 세번 마무리 작업을 하는 것이 정말 소중하다는 사실이다.

<<그녀 자신의 권리>>

그녀는 계속 졌다. 하지만 그녀는 성급한 열정과 싸워가며 포기하지 않았다.

그녀는 남편을 견디어냈고 적들보다 오래 살았으며, 동지들보다 강했다.

그녀의 정신은 항상 경계태세였고, 긍정적이었으며 전투적이었다.

확실한 성공 공식은 어떤 일이든지 시작하고 과감하게 실수를 저지르라는 것이다.

따라서 열정적으로 일을 망쳐놓아라. 도대체 안 될 것같은, 불가능할 것같은 일들을 과감하게 시작해야 한다.

묻고 또 물으면 무엇인가 상대방으로부터 배울 수 있다는 사실을.

가장 센 종이 살아남는 것이 아니다. 가장 똑똑한 종이 살아남는 것도 아니다.

하지만 변화에 가장 잘 적응하는 종이 살아남는다   -찰스 다윈-

만약 당신의 행동으로 남들이 더 많은 꿈을 꾸게 하고, 더 많이 배우게 하고,

더 많은 일을 하도록 하고 더 많이 이룰 수 있도록 영감을 준다면, 당신은 리더다

보통 간부 직원들은 " 내가 윗사람이기 때문에 알고 잇어야 하는 것 아닌가"라는 착각에 빠져서 이 덫에 잘 걸린다.

마찬가지로 똑똑한 임직원은 자신의 지혜와 지식이 큰 연봉을 보증하는 것이라고 생각해서 "모르겠습니다"라는 말을 못한다.

사람을 알아가는 관계 개발에 쓰는 시간이 많을수록 성과가 커진다. 그것이 바로 최고의 투자이기 때문이다.

따라서 사람들과 교류하는 데 시간을 투자하라.

남들이 보기에 쓸데없는 시간허비로 보이는 것이 오히려 성공의 길이 될 수 있다는 점을 기억하라.

당신이 버릴 수 없는 유일한 한 가지는 바로 배움이다.

평생 학습을 위한 역량을 개발하라.

독립적이며 독보적인 연구를 하고 발견의 효용성을 세상에 안겨 주어라.

나는 평생 학습을 하는 사람이 어떤 조직에서든지 지속 가능한 발전을 하고 도 성공한다고 믿는다.

따라서 나는 강력하게 제안한다.

절대, 죽을 때까지, 끝없는 배움의 손을 놓지 말라.

공부하라. 정말 공부하라.

27세도 공부하고 47세도 공부해야 한다. 나처럼 내일모레 칠순인 사람도 공부해야 한다.

책을 읽어라

폭넓게 읽어라

여러분이 고른 책들로 스스로를 놀라게 하라.

깊게 읽어라

자주 읽어라

경쟁자들보다 더 많이 읽어라

메모를 하라

요약해 보고 줄거리를 써라

다른 사람들과 여러분이 읽은 내용에 대해 나누어라

책 클럽을 만들고 책 클럽에 가입하라. 읽고 또 읽고 읽어야 한다.

죽도록 글쓰기에 매진해보라. 트위터에 메세지를 쓰는 일부터 이메일 보내기, 블로그에 글 올리기, 부모님게 편지쓰기 등 여러 활동을 통해

글쓰기를 연습할 수 있다.

글을 잘 쓰는 능력은 정말 중요하다.

전쟁터는 물론 학교나 직장에서도 마찬가지로 중요한 능력이다.

자우 시간이 없는 리더는 당장 눈앞의 이슈를 해걀하는데만 몰입하게 된다.

기억하라.

자기의 시간 중 50퍼센트를 비워두고 몽상에 빠져라. 몽상은 리더가 가져야 할 전략의 첫번째 자원이다.

경쟁자에 집착하고, 그들의 제품을 앞서려 하고, 매일 매시간 그들이 무엇을 하는지 알고 싶어하며,

그들과 당신의 회사를 비교하는 활동으로는 결코 상재를 이기지 못한다.

그것은 뭔가 극단적인 것을 생각해보라는 것이다.

먼저 달력을 쳐다보라. 그리고 극단적인 실천에 옮길 수 있는 작은 단계들을 달력에 표시하라.

무엇인가 큰 것, 기념이 될만한 것을 적도록 하라. 이렇게 해서 계속 달력에 적어 나가라.

요즘같은 시대, 당신의 아이디어가 당신 것인 것은 1시간 반정도밖에 되지 않는다.

일을 놀이처럼 즐겨라

일을 일종의 자기 성장의 기회로 바꾸어라.

긴급한 프로젝트일수록 한 곳에서 진행할 필요가 있다.

팀이 한 공간에서 프로젝트에 전념하면 마법이 일어난다.

팀원들이 서로의 요구와 능력을 배우기 시작한다. 그러면서 자신의 행동을 수정하여 최고의 이익을 얻어낸다.

오랫동안 사용한 기술을 버리기는 쉽지않다. 하지만 그들은 일시적인 불편을 기꺼이 감내한다.

현재기술로도 충분하지만 새 기술이 더 많은 장점을 제공할지도 모른다는 가능성도 인정한다.

그렇다고 화려하게 등장하는 갖가지 신기술을 무조건 추종하지 않는다.

단지 자기 자신에게 익숙한 업무 방식을 잠깐 접어두고 진정한 발전은 어떤 장점이 있는지 숙고한다.

그들의 태도는 현재에 안주하는 것이 아니라미래를 주시하는 것이다.

정신을 빌려주는 전문가는 기술 흐름이 바뀌어도 낙오하지 않는다.

지식 전문가로 이루어진 프로젝트 팀에서 가장 명백한 위험은 핵심 인력이 이탈해버리는 위험이다.

그러므로 후보 선수 한두 명은 확보해 두었으리라.

프로젝트 핵심 인력이 빠졌을 때 쉽사리 대타로 뛰어 줄 후보선수, 즉 충분한 지식을 지닌 인력을 한 명이나 두 명쯤 챙겨두지 않았는가?

아니라고? 아니 어떻게?

문제는 시간은 무시한 채 돈만 생각하는 태도다.

대다수 개발 프로젝트에서는 시간이 돈보다 더 귀한 자원이다.

프로젝트를 진행하다 보면 어느 순간 시간이 부족해진다. 그때는 돈을 들여서라도 시간을 살 수 있으면 좋겠다고 생각한다.

하지만 프로젝트 후반에 이르면 시간을 살 기회는 거의 없다.

끝없는 장애물 패턴은 너무도 흔해서 언뜻 보면 조직문화에서 기인하지 않았을까 여겨진다.

하지만 진짜 원인은 팀 리더에게 있다.

결정에 반대하는 팀원은 팀 리더가 허용하는 한, 이의를 제기한다.

어느 시점에 이르러 선을 명확히 긋는 용기와 책임은 팀 리더에게 있다.

덕택에 우리 노땅들이 구석에서 졸지도 못하고 발톱을 세운다. 영계들과 보조를 맞춰서 달려야 하니까.

그러면서 우리들도 젊어진다. 영계들이 높은 자리를 차지하는 경우는 드물지만 그들은 실질적으로 "조직의 리듬"을 지배한다.

그들은 조직이 진보하는 속력을 결정한다.

좀더 중요하게는, 조직이 새로운 지식을 습득하는 속력을 결정한다. 그들은 젊고 배우려고 노력한다. 그것이 그들이 할 일이니까.

우리 노땅들이 보유한 지식은 대개가 10여 년 아니 그 전에 습득했던 것이다.

시대에 뒤떨어진 지식이 대부분이다. 몸값을 유지하려면 노땅도 영계와 같은 속력으로 배워야 한다.

고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다...

보고 나서야 아니라고 말한다.

고객은 무엇이 가능한지 모른다. 그래서 무엇을 요구하면 좋은지도 모른다.

우수한 분석가는 처음부터 해법에 돌입하지 않는다. 최소한의 노력으로 간단한 해법을 재빨리 구현하여 고객에게 보여준 후 반응을 살핀다.

인간은 천성적으로 개선에 탁월하다. 소수만이 무에서 유를 창조하는 재능을 타고난다.

자신이 영감과 동기를 불어넣은 결과라고, 모두가 프로젝트를 성공시키겠다는 결의에 차 있는 증거라고 믿는다.

하지만 실상은 딴판으로 암울할지도 모른다. 프로젝트 초반에 보이는 꾸준한 야근은 팀원들이 공포에 빠졌다는 증거일지도 모른다.

프로젝트 실패가 두렵다. 팀원들이 일정을 맞추리라 확신하지 못하여 초반부터 전력질주로 돌입한다.

프로젝트 기간내내 전력으로 달리기는 어렵다.

초반 전력질주는 오히려 프로젝트에 해가 된다. 정말로 전력질주가 필요할때 팀원들이 지쳐 쓰러진다.

늦게까지 일하는 사람들은 언제나 열의와 직업정신을 그 이유로 내건다.

하지만 진짜 이유는 공포일 가능성이 농후하다.

프로젝트 초반부터 야근하는 모습이 꾸준히 보인다면 프로젝트 결과가 바람직하지 않으리라는 예보다.

쇠진, 일정 지연, 제품 품질 저하등이 예상된다.

친밀감은 신뢰라는 기회와 인내라는 기회를 제공한다. 다른 직원이었다면 인내심이 쉽사리 바닥났으리라.

하지만 몰리는 인내심을 보이며 나를 대했다. 나 역시 기회가 생긴다면 몰리에게 신뢰로 보답하리라.

조직에서 멀리 떨어진 사람과 개인적인 친분을 쌓으면 중요한 업무를 매끄럽게 진행하기 쉬워진다.

우리가 가득 찬 생명력으로 자신과 하나되어 무아지경에 빠지는 경우는 놀이를 즐길 때가 유일하다.

대화는 좋은 결정을 신속하게 내리는 최선의 방법이다.

틀이 짜여진 대화는 참가자들에게서 강도 높은 집중과 참여를 끌어낸다.

관리는 남이 친 홈런으로 월급받는 직업이다 -케이시 스텐젤-

스미서스가 안 짤리고 버틴다면 진실을 밝히는 행동이 순교하는 지름길이라는 사실을 깨달으리라.

조직은 즉각적인 진실을 바라지 않는다는, 가능한 오랫동안 행복을 가장하고 싶어한다는 사실을 깨달으리라.

결국은 진실이 밝혀지지만 조직은 "닥쳐서야" 대응하는 쪽을 선호한다는 사실을 깨달으리라.

이 모든 사실을 깨닫고 이제 노련한 선수가 되어버린 스미서스는 진실을 처~언천히 말하리라.

기능 스프를 피하는 조직에는 몇 가지 공통점이 보인다.

1.프로젝트 목표와 비목표를 초반에 최대한 분명하게 정의한다.

2.프로젝트 범위를 선언하고 항상 최신으로 유지한다. 입력 자료와 출력 자료를 명확히 명시한다.

3.명시된 목표와 무관히고 프로젝트 범위를 벗어나는 요구사항은 단호히 거부한다.

4.새 요구사항은 변경 제어 절차를 따른다.

  변경 제어 절차는 관련자가 승인했으며, 추적이 가능하고, 프로젝트 목표에 비춰 요구사항을 평가한다.

두 가지를 한꺼번에 하면 IQ가 절반으로 떨어진다. 진담이다. IQ40은 정말로 중요한 차이다.

개발 주기를 이끌어가려면 지속적으로 우선 순위를 재조정하고 자원을 재할당해야 한다.

일반적으로 조직이 프로젝트를 조종하는 "조종간"은 다섯개다.

1.사람 : 프로젝트에 누구를 할당할까?

2.기술 : 팀이 어떤 프로세스, 방법론, 도구를 사용할까?

3.범위 : 어떤 기능을 만들까? 어떤 플랫폼을 지원할까?

4.일정 : 언제 출시할까?

5.출시 품질 기준 : 출시하려면 제품이 어느 정도 완성도, 정확도, 견고함을 갖춰야 할까?

프로젝트 후반에 문제가 터지면 조종이 가능한 조종간은 보통 두 뿐이다.

하나가 일정이고 다른 하나가 출시 품질 기준이다.

프로젝트를 제대로 관리했다면 프로젝트 후반에 터지는 문제가 대형 사고일 가능성은 낮다.

그래도 때로는 프로젝트 방향을 조정할 필요가 생긴다

매번 제품을 정확히 정시에 출시하기로 작정했다면 남은 조종간은 하나다. 출시 품질 기준을 낮추는 수 밖에 없다.

완벽은 더할 내용이 없을 때가 아니라 뺄 내용이 없을 때 도달하는 상태다.  -앙투안 드 생텍쥐페리-

XP는 이런 낙관론에 대응하는 멋진 기법을 제시한다.

"어제 날씨"라는 기법으로, 다음 반복에서 얻어질 생산성은 직전 반복에서 얻은 생산성을 넘어서지 않는다고 가정한다.

어제 날씨에 기반하든 직접 판단하든, 앞으로 사고가 터지지 않을 가능성은 0이라는 사실을 명심한다.

올바로 가정하고 계획하기 바란다.

변화와 재창조를 이루기 위해서는 촉매의 성분이 필요하다.그 촉매 성분이 바로 슬랙이며, 그것이야말로 모든 변화의 필수요소이다.슬랙은 사람들이 바쁘지않은 시간을 말한다. 슬랙은 바로 재창조가 일어나는 시간이다.슬랙은 조직이 효율적으로 작동하고 성장하기 위해 조직내 모든 계층의 사람들에게 꼭 필요한 요소이다.슬랙은 변화의 윤활유이다.

너무나도 효율적인 사람은 너무나도 바쁘기 때문에 무언가 새로운 일이 일어나는 경우 그 일에 즉시 대응할 수가 없게 된다.

시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다  - 팀 리스터 -그렇다. 생각의 속도는 고정되어 있다.무슨 일을 하건 어떠한 노력을 하건, 생각의 속도를 끌어 올릴 수는 없다.

최고의 관리자는 압력을 좀처럼 사용하지 않으며 절대로 오랜 기간 사용하지 않는다.

많은 관리자들과 프로젝트 관계자들은 공통적으로 공격적인 일정에 대한 어떤 믿음을 갖고 있다.그런 믿음의 바탕에는 매우 공격적인 납기일을 위해 노력하는 것이 비록 실제로 그 일자를 달성하지는 못하더라도크게 손해 볼 것이 없다는 생각이 깔려 있다,스스로에게 이렇게 말하면서 위안을 삼는다."공격적인 일정 덕분에 다행히도 빨리 끝낸거야. 그런 일정이 아니였으면 어리석게도 여전히 일을 하고 있을지도 몰라."

마라톤 막바지에 하는 스프린팅은 충분히 이해할  수 있다.하지만 42.195km의 레이스 내내 스프린팅하는 건 전혀 이해할 수 없는 일이다."전력질주-헐떡이기-전력질주-헐떡이기"식으로 마라톤을 하게 되면, 42.195km를 보통으로 계속 달리는 것보다아마도 시간이 두배는 더 걸릴 것이다.

스트레스가 과도한 조직은 효율을 강조하느라 바쁜나머지. 효과적인 조직이 되는 법을 잊어버리게 된다.이 둘은 완전히 다른 개념이다.어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적이라고 한다.효율적이지만 효과적이지 않거나, 효과적이지만 효율적이지 않을 수 있다.

조직 전체를 감독하는 것은 어려운 일이다.하지만 그것을 감족하는 것처럼 보이는 것은 쉽다.여러분은 그저 대세가 어느 방향으로 움직이는 가에 대해서만 유의하고, 조직이 그 방향으로 나아가도록 지시하면 된다.

비전은 비전을 가진 리더가 있을때 만들어 진다.우리가 누구이고 누가 아닌지에 대해서 확실히 아는 사람이 있어야 한다.비전은 어떻게 해도 속일 수가 없는 것이다. 직원들은 비전의 부족을 본능적으로 눈치챈다.

리더는 모두를 위한 만족과 성취의 원천이다.사람들은 현실적이면서도 자신들의 문화와 모순되지 않은 비전으로 인도되고 싶어한다.표류하던 조직에서 그와 같은 리더십이 등장하면 사람들은 자신들이 인도되고 있다는 사실을 깨닫고 뚜렷한 안도감을 느낀다.사람들이 누군가에 의해 인도되기를 원한다는 사실이 리더십의 실현을 가능케하는 것이다.

리더십은 여러분의 의제에 다른 사람을 동참시키는 능력이다.리더십의 중요한 측면은 장기적인 이익을 위해 단기적인 고통을 감수하는 것이다.장기적인 이익을 얻기 위해 우리에게는 리더십이 필요하다.왜냐하면 사람들은 단기적으로 생각하는 경향이 있기 때문이다.

진정한 리더십이란 바로 여러분에게 주어진 공식적인 권한의 범위 밖에 있는 누군가를 참석시키는 것이다.

사람들은 여러 종류의 변화를 이끌어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다.불안전한 환경에 놓인 사람들은 경험하지 않은 분야로 자신을 떠미는 행동을 하려고 하지 않는다.그런 상황에서 그들은 변화를 거부할 것이며 여러분이 아무리 설득을 하더라도 변화에 불참하려는 그들의 생각을 바꿀 수 없을 것이다.

사람들은 안전하지 않을 때 두려움을 느낀다.그리고 그러한 두려움은 변화를 억제한다.그런데 흥미로운 점은 두려움이 항상 변화를 억제하는 것은 아니라는 사실이다.

신뢰성이 있음을 보여 줌으로써 신뢰를 획득하게 된다.상대방의 신뢰성을 확인하기 전에, 항상 얼마간의 신뢰를 먼저 주어야 한다.

신뢰를 주는 일은 엄청나게 강력한 제스처이다.신뢰를 받는 사람은 거의 자발적인 반응으로 충성심을 제공한다.타고난 리더들은 위임하는 법을 본능적으로 알고 있다.그들의 일상 생활 속엔 권한 위임이 녹아 있다.그들은 자신의 권한이 얻어지기도 전에 그것을 줘버린다.그들은 언제 등을 돌리고 언제 기회를 잡아야 하는지를 본능적으로 알고 있다.

신뢰할 만한 사람인지 알기 전에 신뢰를 주는 일은 위험을 수반한다.여러분이 위험을 기피하는 사람이라면 이와 같은 일은 하지 않을 것이다.그렇다면 참으로 안타까운 일이다.왜냐하면 부하 직원의 신뢰와 충성심을 얻는 가장 효과적인 방법은 바로, 여러분이 바라는 그것을 똑같이 해주는 것이기 때문이다.

성장은 좋은 기분을 갖게 만든다.이기고 있다는 느낌이 들게 한다. 심지어 기분이 좋기 때문에 변화에 대한 저항감도 줄어든다.성장이 곧 승리이므로 사람들은 성장과 연관된 변화를 완전히 다른 관점에서 바라보게 된다.