살아가는 이야기

보리수

책을 읽은지 오랜 시간이 지났건만 이 책의 요약 부분을 음악과 곁들여 읽노라면 모든 감성이 살아나는 듯하다.

글만으로도 만족했던 책인데, 거기에 맞는 음악까지 곁들여지니 감정은 더욱 풍부해진다.

소설 속의 주인공은 어떻게 되었을까?

비극마저도 추억으로 이겨내고 어엿한 청년이 어른이 되어 잘 살아갔길 바란다.

그리고 그의 어머니도 아픔을 벗어나 남은 인생이 부드러워졌기를.(2017년에 적어보다)

언제였던가. 엄마와 영주가 학교로 찾아 왔던 그날, 선생님은 예쁜 글씨를 쓰셨고 지저귀는 어린 새 같은 영주는 배에 힘을 주며 큰 소리로 그 글씨들을 읽었다.

어린이들은 신나게 박수를 쳤고 엄마는 교실 문 앞에서 발갛게 달아오른 볼을 누르며 겸손한 웃음을 띠고있었다.

나의 사랑하는 사람들이 모두 한 자리에 모였던 행복한 날이였다.

그러나 그때는 훗날 박선생님이 나에게 그렇게 큰 은혜만 베풀고 자취 없이 떠나가실 줄도 몰랐고, 엄마가 광인이 되도록 돌이킬 수 없는 상처를 입게 될 줄도 몰랐다.

나는 아무것도 모른 채, 그 순간이 나의 인생에서 가장 의미깊고 소중한 찰나라는 사실도 까맣게 모른 채 그저 신명나게 손바닥이 부풀도록 박수만 치고 있었다.

지금 단 한 번만이라도, 단 한 번만이라도 그 순간으로 돌아갈 수만 있다면.

그들을 지키기 위해서라면 망설임 없이 이 한 몸을 던질 것이라 약속할 수 있지만,

어리석은 나는 몸을 던져 그들을 지켜야 했던 순간이 언제였는지를 알아차리지 못한 채 하나씩 하나씩 그들을 잃어갔다.

이제 마지막 남은 나의 사랑하는 이, 나의 엄마를 지키기 위해서 내가 무언가를 해야 할 순간이 왔다.

그러나 나는 여전히 내가 무엇을 해야 하는지 알지 못했다.

이대로 엄마마저 보낸 수는 없다고 두 주먹을 움켜쥐면서, 나는 다시 한 번 선생님 이름을 불렀다.

"동구야, 너 정말로 그렇게 하고 싶어?"

나는 주저 없이 그렇다고 답했다.

"시골 생활이 네가 생각하는 것처럼 만만하지는 않을 텐데."

엄마를 보지 못하는 것, 박 선생님이 찾아올 수 없는 것, 영주의 자취가 없다는 것. 그 세가지가 시골 생활의 어려움이다.

그 생각을 하니까 목이 메어왔다.

하지만 나는 꿋꿋하게 준비한대로 대답했다.

"이 집에 있으면 자꾸 생각이 나요."

아버지는 나의 대답에 깊이 공감했다. 이 집에 사는 한, 우리 중 누구도 영주에 대한 환청과 환각에서 헤어나지 못할 것이다.

바람이 차가왔다. 이제 코끝에도, 차가운 바위에 오래 얹혀 있던 엉덩이에도 감각이 없다.

새들도 모이를 다 찾아 먹고 자취 없이 제 있던 곳으로 돌아갔다.

곤줄박이의 모습은 보이지 않고 늙은 향나무 둥치에서 씨이씨이 삐이삥 하는 만족한 지절거림만 들려왔다.

할머니가 목욕을 마치려면 아직 두 시간은 더 걸릴테니 나도 집으로 돌아가야겠다.

엄마, 엄마가 언제 쯤 돌아올까?

엄마를 생각하자 기운이 솟았다. 노루너미로 이사가기 전까지 몇 달 정도는 엄마와 함께 지낼 수 있을테지.

엄마가 돌아왔을때 기진한 몸으로 청소에 다시 매달리지 않도록, 오늘은 장독대에 튄 흙탕물이나 깨끗이 닦아놓아야겠다.

나는 창문너머로 나를 바라보는 사장님의 부인에게 고개 숙여 인사하고 아름다운 정원을 나섰다.

대문이 닫히면서, 아름다운 정원의 정경이 차츰 좁아지더니 마침내 가느다란 광채의 선이 되었다가, 갑자기 시야에는 녹슨 철문의 모습만 들어왔다.

아름다운 정원의 모습은 이제 기억 속에 하나의 영상으로만 남게 되었다.

차가운 철문을 힘주어 당기며 나는 아름다운 정원에 작별을 고했다.

안녕, 아름다운 정원. 안녕, 황금빛 곤줄박이.

아름다운 정원에 이제 다시 돌아오지 못하겠지만, 나는 섭섭해하지 않으려 한다.

1.훌륭한 관리를 위한 4가지 조건

  .적절한 사람들을 구한다

  .그들에게 알맞은 일을 할당한다

  .항상 동기 부여를 한다

  .팀이 결속하도록 하고, 그 상태를 유지하도록 돕는다.

2.안전과 변화

  .사람들은 안전하다고 느끼지 않는 한 변화를 수용하지 않는다.

  .변화는 프로젝트를 성공시키기 위해서 필수적이다.

  .안전성이 부족하면 사람들은 위험을 감수하려고 하지 않는다.

  .위험을 피하는 것은 치명적이다. 위험과 연관되어 있는 이점도 놓치기 때문이다.

  .사람들은 직접적으로 위협을 받거나 자신들에게 악용될지도 모르는 권력을 인지할 때 불안함을 느낄 수 있다.

3.부정적인 압력

  .협박은 실적을 유도하기에는 불완전한 방법이다.

  .처음부터 할당된 시간이 충분하지 않다면 아무리 진지하게 협박하더라도 작업은 제 시간에 끝나지 않는다.

  .설상가상으로, 목표한 바를 얻지 못하면 협박한 대로 이행해야 할 수도 있다.

4.관리자가 가져야 할 필수 감각

  .관리에는 마음과 본능과 정신 그리고 후각이 필요하다.

  .그러므로 마음으로 이끌고 본능으로 믿고 조직에 정신을 심어주고, 거짓말을 식별할 수 있는 후각을 키워라.

5.관리의 메타포 : 전투 지휘

  .전투가 시작되면, 관리자의 실제 업무는 이미 끝난 것이다

6.인터뷰와 채용

  .채용할 때는 모든 관리 감각이 필요하다: 마음, 정신, 후각, 그리고 정신

  .혼자 하려고 하지 마라- 두 사람의 본능이 한 사람의 본능보다 두 배 이상 좋다.

  .새로 채용한 사람에게 자신이 이미 증명했던 바로 그 수준의 프로젝트를 수행하게 하고, 능력을 확장할 수 있는 목표는 다음으로 미루도록 요청한다.

  .조언을 부탁한다:  당신이 채용하고 싶어하는 사람이 또 다른 훌륭한 사람을 알고 있을 수도 있다.

  .말하기보다는 들어라.

7.생산성 향상

  .생산성 향상에 관한 단기적인 해결 방안은 없다.

  .생산성 향상은 장기적인 투자의 결과다.

  .즉각적인 결과를 보장하는 것은 모두 헛소리다.

8.위험 관리

  .프로젝트의 위험을 관리하는 것으로 프로젝트를 관리한다.

  .각 프로젝트의 위험을 조사하고 관리한다.

  .궁극적으로 바람직하지 않은 결과를 추적하는 것이 아니라 원인이 되는 위험을 추적한다.

  .각 위험에 대한 발생 확률과 예상되는 소요 비용을 평가한다.

  .각 위험에 대해 위험이 구체화되는 것을 나타내는 초기 증상을 예상한다.

  .무엇이든지 '할 수 있다'는 자세를 갖고 일하지 않아도 되는 사람을 위험 담당자로 임명한다.

  .나쁜 소식이 조직의 계층 구조 상위로 전달되는 데 용이한 채널을 수립한다.

9.방어하기

  .손실을 줄인다

  .성공을 낙관하기보다는 실패를 견제한다면 전반적인 효율성을 향상시킬 수 있다.

  .실패한 작업은 적극적으로 취소하도록 한다.

  .팀의 결속에 대해 위험을 무릅쓸 필요가 없다면 굳이 그렇게 하지 않는다.

  .후속관리자가 더딘 결속이나 결속이 되지 않은 팀으로 인한 문제를 피할 수 있도록 하기 위해 훌륭한 팀은 계속 유지 시킨다.

  .결속된 팀을 프로젝트 산출물의 하나로 간주한다.

  .프로젝트 초기에 잃어버린 한 시간은 프로젝트 마지막에 잃어 버린 하루와 같은 손실이 된다.

   (하루를 잃는 데는 수없이 많은 방법이 존재하지만, 하루를 만회하는 데는 한 가지 방법조차도 존재하지 않는다.)

10.측정

   .모든 제품의 규모를 측정한다.

   .이용할 수 있는 모든 원시적인 요소를 활용해 통합 측정모델을 만든다.

   .완료된프로젝트에서 생산성에 관한 경향을 파악하기 위해 과거 프로젝트에서 데이터를 수집한다.

   .통합 측정 모델에 의해 나온 값이 과거 프로젝트의 공수와 최적의 상관관계를 나타낼 때까지 그 공식을 가지고 계속 작업을 한다.

11.작업 방식 바꾸기

  .전체 디버깅 시간을 상당히 줄이지 않고는 프로젝트가 평균 이상으로 능력을 충분히 발휘하도록 할 수 있는 방법은 없다.

  .높은 성과를 보이는 프로젝트는 디버깅에 훨씬 적은 시간을 소모한다.

  .높은 성과를 보이는 프로젝트는 설계에 훨씬 많은 시간을 투자한다.

12.압력의 효과

  .스트레스를 받는 사람들은 머리가 빨리 돌아가지 않는다.

  .초과 근무 시간 증가는 생산성 감소 기법이다.

  .단기간에 가하는 압력과 초과근무는 사람들을 집중하게 만들고 일이 중요하다는 느낌을 심어 주기 때문에 유용한 전술이 될 수 있지만,

   압력을 장기간에 걸쳐 가하는 것은 언제나 실수하는 것이다.

  .관리자가 압력을 가하는 이유는 그가 할 일이 없거나 아니면 대안 실행에 엄두가 나지 않기 때문이다.

  .끔찍한 생각: 압력과 초과근무 시간을 이용하는 실제 이유는 프로젝트가 실패하더라도 모든 사람들이 최선을 다한 것처럼 보이기 위해서일 것이다.

13.애매모호한 명세서

  .명세서에 나타난 애매모호함은 시스템의 여러 이해당사자들 간에 해결되지 않은 마찰이 있음을 의미한다.

  .입력과 출력에 관한 완전한 개수를 포함하고 있지 않은 명세서는 출발에서부터 실패한 것이다.

  .아무도 당신에게 명세서가 엉망이라는 것을 말해 주지 않는다. 사람들은 명세서를 탓하기보다 자신을 탓하는 성향이 있다.

14.마찰

  .개발 작업에 이해 집단이 연관되어 있을 때는 언제나 서로 모순되는 관심사가 있게 마련이다.

  .마찰은 존중되어야 한다. 마찰이 비전문적인 행위를 나타내는 것은 아니다.

  .협상은 어렵지만 중재는 쉽다.

  .기억하라. 우리는 모두 같은 편이다. 다른 편이 있다면 그것은 문제 그 자체일 뿐이다.

15.인간의 실수

  .당신을 괴롭히는 것은 당신이 모르는 것이 아니다. 그것은 안다고 생각했지만 사실은 제대로 알고 있지 못한 것이다.

16.투입 인력의 수

  .초기에 인원을 과다하게 투입하면 프로젝트 팀은 중요한 설계 활동을 간단하게 해 버리는 경향이 있다.

  .설계가 완성되기 전에 많은 사람들에게 작업을 나눠 주면, 사람들 간의 인터페이스와 작업 그룹 간의 인터페이스가 많아 진다.

  .이것은 상호의존성, 회의시간, 재작업, 초조감을 증가시킨다.

  .이상적인 인력 투입을 위해서는 대부분의 프로젝트에 소규모 핵심 팀을 운영하고, 프로세스 후반에 상당한 수의 사람들을 추가 투입한다.

17.비용삭감

  .비용 삭감은 실패에 책임이 있는 사람들이 만들어 낸 공식이다.

  .이것은 '번영하여 서로 돕는다'는 모든 조직의 일반적인 목표와는 반대이다.

  .'비용 삭감'이라는 말을 들을 때마다 그 속에 담긴 참뜻으로 그 말을 대체시킨다.'실패하고 있고 두려워하고 있다.'

위나라에 미자하라는 미소년이 있었다.

미자하는 위나라 임금의 총애를 받았다.

하루는 궁궐밖의 어머니가 아프다는 소식을 듣고 임금의 명령이라 속이고 임금이 타는 마차를 타고 어머니를 찾아보고 돌아 왔다.

신하들이 이를 알고 벌 주기를 간하였으나 임금은 미자하를 너무나 사랑했기에 어머니에 대한 효심이라 보고  벌주기를 금하였다.

또 어느 날에는 복숭아를 따서 먹다가 너무나 맛이 있어서 자기가 먹던 복숭아를 임금에게 올렸고 임금은 맛있게 먹었다.

그렇게 세월이 흘러 미자하의 용모는 시들고 임금의 사랑도 시들었다.

하지만 미자하는 세월의 흐름을 모르고 임금에게 아름다운 시절의 행동을 임금에게 하다가 예전의 내용도 허물로 몰아서 임금에게 버려지고 만다.

한비자는 말한다.

미자하의 행동은 처음이나 나중이나 변함이 없었다.

그런데 임금에게 다르게 대우 받은 것은 무슨 까닭인가? 애증의 세가 변했기 때문이다.

"누군가에게 사랑받을 때는 어떤 죄도 용서가 되지만 상대방에게 미움 받을 때는 어떤 죄도 벌을 받게 되는 것이다"

잘나가는 기업이나 사람이 세의 변화를 읽지 못하고 구태의연하면 언제든지 버림받을 수 있다는 것을 말함이다==> 잘 나갈때 잘 해라.

1.Recommended Books

  1).Requirement in General

      Davis, A., Just Enough Requirements Management," Dorset House, 2005.

      Gause, D., and G. Weinberg, Exploring Requirements - Quality Before Design, Dorset House, 1989

      Gottesdiener, E., Software Requirement, Memory Jogger, Goal QPC, 2005

      Wiegers, K., Software Requirements, 2nd edition, Microsoft Press, 2003

  2).Agile Development

      Highsmith, J., Agile Project Management, Addison-Wesley, 2009

      Schwaber, K., Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004

      Settler, G., The Truth About Agile Software Development with Scrum, Emereo, 2009

  3).Just Enough Requirements

      Bosworth, M., Solution Selling, McGraw Hill, 1995

      Davis, A., Just Enough Requirement Management, Dorset House, 2005

      DeMarco, T., Why Does Software Cost So Much?, New York: Dorset House, 1995

  4).Elicitation

      Gause, D., and G., Weinberg, Are Your Lights on?, Dorset House, 1990

      Gottesdeiner, E., Requirements by Collaboration: Workshop for Defining Needs, Addison-Wesley, 2002

      Jirotka, M., and J., Goguen, Requirement Engineering: Social and Technical Issues, Academic Press, 1995

      Weinberg, G., Rethinking Systems Analysis and Design, Dorset House, 1988

  5).Triage

      Carlshamre, P., "Release Planning in Market-Driven Software Product Development," Requirements Engineering Journal, 7,3(May 2002), pp. 139-151

      Davis, A., "The Art of Eequirement Triage," IEEE Computer, 36, 3(March 2003), pp. 42-49

      Karlsson, J., and K., Ryan, "Supporting the Selection of Requirements," IEEE Int'l Workshop on Software Specification and Design,

                                                                                                                                                                  IEEE Comp Society Press, 1996

  6).Specification

     Robertson, S., and J., Robertson, Mastering the Requirements Process, 2nd edition, Addison Wesley, 2006

2.Tools for Triage

   Microsoft Access

   IBM Rational RequisitePro

   Borland(Starbase/TBI) Caliber RM

   Integrated Chipware RTM

   IBM Telelogic DOORS

3.Reference

  Forsberg and Mooz, "System Engineering Overview," in Software Requirement Engineering, Dofman & Thayer, eds., IEEE Computer Society, 1997

  Fowler, Survey Research Methods, Sage, 1993

  Gottesdeiner, Requirements by Collaboration, Addison-Wesley, 2000

  http://www.paper-review.com/tools/rms (from incose.org)