데드라인(톰 디마르코 지음, 김덕규/류미경 옮김)

 

 

1.훌륭한 관리를 위한 4가지 조건

  .적절한 사람들을 구한다

  .그들에게 알맞은 일을 할당한다

  .항상 동기 부여를 한다

  .팀이 결속하도록 하고, 그 상태를 유지하도록 돕는다.

 

2.안전과 변화

  .사람들은 안전하다고 느끼지 않는 한 변화를 수용하지 않는다.

  .변화는 프로젝트를 성공시키기 위해서 필수적이다.

  .안전성이 부족하면 사람들은 위험을 감수하려고 하지 않는다.

  .위험을 피하는 것은 치명적이다. 위험과 연관되어 있는 이점도 놓치기 때문이다.

  .사람들은 직접적으로 위협을 받거나 자신들에게 악용될지도 모르는 권력을 인지할 때 불안함을 느낄 수 있다.

 

3.부정적인 압력

  .협박은 실적을 유도하기에는 불완전한 방법이다.

  .처음부터 할당된 시간이 충분하지 않다면 아무리 진지하게 협박하더라도 작업은 제 시간에 끝나지 않는다.

  .설상가상으로, 목표한 바를 얻지 못하면 협박한 대로 이행해야 할 수도 있다.

 

4.관리자가 가져야 할 필수 감각

  .관리에는 마음과 본능과 정신 그리고 후각이 필요하다.

  .그러므로 마음으로 이끌고 본능으로 믿고 조직에 정신을 심어주고, 거짓말을 식별할 수 있는 후각을 키워라.

 

5.관리의 메타포 : 전투 지휘

  .전투가 시작되면, 관리자의 실제 업무는 이미 끝난 것이다

 

6.인터뷰와 채용

  .채용할 때는 모든 관리 감각이 필요하다: 마음, 정신, 후각, 그리고 정신

  .혼자 하려고 하지 마라- 두 사람의 본능이 한 사람의 본능보다 두 배 이상 좋다.

  .새로 채용한 사람에게 자신이 이미 증명했던 바로 그 수준의 프로젝트를 수행하게 하고, 능력을 확장할 수 있는 목표는 다음으로 미루도록 요청한다.

  .조언을 부탁한다:  당신이 채용하고 싶어하는 사람이 또 다른 훌륭한 사람을 알고 있을 수도 있다.

  .말하기보다는 들어라.

 

7.생산성 향상

  .생산성 향상에 관한 단기적인 해결 방안은 없다.

  .생산성 향상은 장기적인 투자의 결과다.

  .즉각적인 결과를 보장하는 것은 모두 헛소리다.

 

8.위험 관리

  .프로젝트의 위험을 관리하는 것으로 프로젝트를 관리한다.

  .각 프로젝트의 위험을 조사하고 관리한다.

  .궁극적으로 바람직하지 않은 결과를 추적하는 것이 아니라 원인이 되는 위험을 추적한다.

  .각 위험에 대한 발생 확률과 예상되는 소요 비용을 평가한다.

  .각 위험에 대해 위험이 구체화되는 것을 나타내는 초기 증상을 예상한다.

  .무엇이든지 '할 수 있다'는 자세를 갖고 일하지 않아도 되는 사람을 위험 담당자로 임명한다.

  .나쁜 소식이 조직의 계층 구조 상위로 전달되는 데 용이한 채널을 수립한다.

 

9.방어하기

  .손실을 줄인다

  .성공을 낙관하기보다는 실패를 견제한다면 전반적인 효율성을 향상시킬 수 있다.

  .실패한 작업은 적극적으로 취소하도록 한다.

  .팀의 결속에 대해 위험을 무릅쓸 필요가 없다면 굳이 그렇게 하지 않는다.

  .후속관리자가 더딘 결속이나 결속이 되지 않은 팀으로 인한 문제를 피할 수 있도록 하기 위해 훌륭한 팀은 계속 유지 시킨다.

  .결속된 팀을 프로젝트 산출물의 하나로 간주한다.

  .프로젝트 초기에 잃어버린 한 시간은 프로젝트 마지막에 잃어 버린 하루와 같은 손실이 된다.

   (하루를 잃는 데는 수없이 많은 방법이 존재하지만, 하루를 만회하는 데는 한 가지 방법조차도 존재하지 않는다.)

 

10.측정

   .모든 제품의 규모를 측정한다.

   .이용할 수 있는 모든 원시적인 요소를 활용해 통합 측정모델을 만든다.

   .완료된프로젝트에서 생산성에 관한 경향을 파악하기 위해 과거 프로젝트에서 데이터를 수집한다.

   .통합 측정 모델에 의해 나온 값이 과거 프로젝트의 공수와 최적의 상관관계를 나타낼 때까지 그 공식을 가지고 계속 작업을 한다.

 

11.작업 방식 바꾸기

  .전체 디버깅 시간을 상당히 줄이지 않고는 프로젝트가 평균 이상으로 능력을 충분히 발휘하도록 할 수 있는 방법은 없다.

  .높은 성과를 보이는 프로젝트는 디버깅에 훨씬 적은 시간을 소모한다.

  .높은 성과를 보이는 프로젝트는 설계에 훨씬 많은 시간을 투자한다.

 

12.압력의 효과

  .스트레스를 받는 사람들은 머리가 빨리 돌아가지 않는다.

  .초과 근무 시간 증가는 생산성 감소 기법이다.

  .단기간에 가하는 압력과 초과근무는 사람들을 집중하게 만들고 일이 중요하다는 느낌을 심어 주기 때문에 유용한 전술이 될 수 있지만,

   압력을 장기간에 걸쳐 가하는 것은 언제나 실수하는 것이다.

  .관리자가 압력을 가하는 이유는 그가 할 일이 없거나 아니면 대안 실행에 엄두가 나지 않기 때문이다.

  .끔찍한 생각: 압력과 초과근무 시간을 이용하는 실제 이유는 프로젝트가 실패하더라도 모든 사람들이 최선을 다한 것처럼 보이기 위해서일 것이다.

 

13.애매모호한 명세서

  .명세서에 나타난 애매모호함은 시스템의 여러 이해당사자들 간에 해결되지 않은 마찰이 있음을 의미한다.

  .입력과 출력에 관한 완전한 개수를 포함하고 있지 않은 명세서는 출발에서부터 실패한 것이다.

  .아무도 당신에게 명세서가 엉망이라는 것을 말해 주지 않는다. 사람들은 명세서를 탓하기보다 자신을 탓하는 성향이 있다.

 

14.마찰

  .개발 작업에 이해 집단이 연관되어 있을 때는 언제나 서로 모순되는 관심사가 있게 마련이다.

  .마찰은 존중되어야 한다. 마찰이 비전문적인 행위를 나타내는 것은 아니다.

  .협상은 어렵지만 중재는 쉽다.

  .기억하라. 우리는 모두 같은 편이다. 다른 편이 있다면 그것은 문제 그 자체일 뿐이다.

 

15.인간의 실수

  .당신을 괴롭히는 것은 당신이 모르는 것이 아니다. 그것은 안다고 생각했지만 사실은 제대로 알고 있지 못한 것이다.

 

16.투입 인력의 수

  .초기에 인원을 과다하게 투입하면 프로젝트 팀은 중요한 설계 활동을 간단하게 해 버리는 경향이 있다.

  .설계가 완성되기 전에 많은 사람들에게 작업을 나눠 주면, 사람들 간의 인터페이스와 작업 그룹 간의 인터페이스가 많아 진다.

  .이것은 상호의존성, 회의시간, 재작업, 초조감을 증가시킨다.

  .이상적인 인력 투입을 위해서는 대부분의 프로젝트에 소규모 핵심 팀을 운영하고, 프로세스 후반에 상당한 수의 사람들을 추가 투입한다.

 

17.비용삭감

  .비용 삭감은 실패에 책임이 있는 사람들이 만들어 낸 공식이다.

  .이것은 '번영하여 서로 돕는다'는 모든 조직의 일반적인 목표와는 반대이다.

  .'비용 삭감'이라는 말을 들을 때마다 그 속에 담긴 참뜻으로 그 말을 대체시킨다.'실패하고 있고 두려워하고 있다.'