인간이 만물의 영장이 된 이유는 높은 지능과 협업에 있다.
달리기는 치타에 뒤지고, 후각은 개에 못 미치고, 하늘을 나는 데는 독수리를 따라가지 못하지만, 인간은 지능을 가진 개인들이 모여 협업함으로써
이 모든 신체적 한계를 뛰어 넘어 지구를 지배하게 되었다.
집단 리더십의 절정 또는 개인으로 이루어진 집단이 공동 목표를 위해 효과적으로 협업할 수 있도록 해주는 리더십을 '애즈원 리더십'이라 부른다.
집단의 힘은 곧 강력한 경쟁력이 된다.
리더십은 단순한 협력보다 휠씬 전략적이고 계획적이여야 한다.
가장 먼저 해결해야 할 난제는 어떤 사람을 개입시켜야 하는가(누구)와 그들이 어떤 목적을 달성해야 하는가(무엇)와
그들이 어떤 목적을 달성해야 하는가(무엇)를 파악하는 일이다.
우리는 이것을 가리켜 리더의 '애즈원 어젠디'라고 부른다.
조직의 성공에 필수적인 '누가, 무엇을'에 관한 정보를 대략적으로 말해주기 때문이다
앱스토어에 앱을 올리는 개발자들은 다음과 같은 규칙을 지켜야 한다
1.앱은 오직 애플 플랫폼과 프로그래밍 도구를 이용해야 한다
2.앱이 제대로 작동하는지를 외부 서비스로는 측정할 수 없다.
3.아이폰 앱은 애플 스통어를 통해서만 배급할 수 있다. 애플을 통하지 않으면 앱의 판매나 양도가 불가능하다.
4.앱이 승인받지 못했을 경우 애플의 거부 통보 내용을 절대 공개해서는 안된다.
5.승인된 앱의 개발 과정은 물론 승인과정의 세부 사항을 공개해서는 안된다.
6, 애플은 모든 앱을 승인하거나 거절할 수 있다. 승인된 모든 앱이 판매되는 것은 아니다.
마틴 루터킹은 이렇게 말했다.
개인은 좁은 개인주의적 관심사를 벗어나 모든 인류의 관심사로 넓혀 간 후부터 진정한 삶을 시작한다.
사람은 누구나 어느 시점에서 이타주의의 빛을 따라 걸어갈지, 이기심의 어둠속으로 걸어갈지 결정해야 한다.
이것은 심판이다. 인생에서 가장 끈질기고 절박한 질문은 '타인을 위해 무엇을 하고 있는가?'이다.
1970년 앨버트 허쉬만은 저서 <<떠날 것인가 남을 것인가>>에서 상황 악화에 대한 개인의 반응에 대해 기술했다.
그 반응을 가장 잘 보여주는 예가 있다. 예를 들어 당신이 수년 동안 한달에 최소한 두 번씩 같은 레스토랑을 찾았다고 해보자.
사장과 안면도 있어서 좋은 대접을 받는다 그러나 매니저와 주방장이 새로 온 한 달 전부터 사정이 달라졌다.
서비스도 느려진 데다 스테이크의 구운 정도도 지나쳤다.
이렇게 상황이 악화되고 있다면 당신은 어떻게 하겠는가? 허쉬만에 따르면 당신은 둘 중 하나를 선택할 수 있다.
1.탈출 : '다른 곳을 찾아보지'라고 생각하고 다시는 가지 않는다.
2.항의 " 사장에게 이야기하고 서비스와 음식이 개선되리라는 생각에 몇 달동안 지켜 본다.
그런데 왜 많은 사람이 우산 쓴 여자나 고릴라를 보지 못하는 것인가?
그 답은 맥스 베이저먼과 돌리 처그가 발견한 '제한된 인식'이라는 중요한 경경 이념에 들어 있다.
부주의적 맹목성과 마찬가지로 베이저먼과 처그는 사람들이 의사결정을 할 때 쉽게 보이는 정보라도 인식하지 못한다고 지적했다.
사람들 대부분은 "어떻게 저걸 보지 못했지?"라고 반응한다.
눈을 뜨고 있다면 충분히 볼 수 있다고 생각하는데 말이다.
그러나 이 연구의 충격적인 결과는 주의를 기울이지 않으면 볼 수 있는 것이 얼마나 제한적인지 보여준다....
우리는 생각외로 보지 못하는 부분이 많기 때문에 건설업자가 자신의 번문 분야 일에 집중할 때 건축가는 건설업자의 설계가
건축가의 청사진과 서로 조화를 이루고 맞아 떨어지도록 '동기화' 시점을 언제로 할지 계획해야 한다.
건설 업자들이 담당하는 각각의 임무는 서로 완벽하게 조화를 이뤄야 한다
자신이 맡은 퍼즐 조각에만 집중하다 보면 전체 그림은 둘째치고 나머지 조각들과 맞춰야 한다는 사실도 잊어버리기 쉽다.
각 부부마다 실험과 시행착오가 반복된다는 사실로 미뤄볼 때 건설업자들을 하나로 묶기란 절대로 쉬운 일이 아니다.
인도 뭄바이에서는 125년 전부터 1년 내내 평일마다 놀라운 일이 벌어진다.
5000명의 다바왈라라고 불리는 도시락 배달부들은 해가 뜨거나 비가 오거나 장마가 닥쳐도 뭄바이 교외에서 시내의 배고픈 직장인들에게
20만개의 따뜻한 점심을 배달하는 것이다.....하지만 이들이 돋보이는 이유는 놀라운 효율성 때문이다.
배달 착오는 1600만 건 중의 한 건밖에 발생하지 않는다.
제대로 배달되지 않는 도시락은 두 달에 하나 뿐이다.
다바왈라들은 이렇게 놀라운 성과로 1998년에 식스시그마 인증을 받았다.
뭄바이 직장인 10명 중 8명은 점심시간에 집에 들를 수 없다. 하지만 식당에서 사먹는 점심은 집에서 만든 음식보다 5~15배나 비싸다.
다바왈라의 도시락 배달 서비스는 이러한 환경에서 시작되었고 이제는 뭄바이의 문화로 정착되었다.
한 달의 배달비가 5달러밖에 되지 않아 낮은 임금을 받는 뭄바이의 중산층도 부담 없이 이용할 수 있다.
'좋은 글들 > 책에 있는 글' 카테고리의 다른 글
| 자본주의 4.0(아나톨 칼레츠키 지음) (0) | 2011.11.13 |
|---|---|
| 마도서생(우보 지음) (0) | 2011.10.16 |
| 원전을 멈춰라(히로세 다카시 지음) (0) | 2011.09.30 |
| 시간에 대한 거의 모든 것들(스튜어트 매크리디 엮음) (0) | 2011.09.13 |
| 니콘 DSLR 카메라 입문(깨비 박기덕 지음) (0) | 2011.08.28 |
