살아가는 이야기

스콧 톰슨이 경험한 것은 이스라엘인의 '후쯔파'였다. 유대인 학자 레오 로스텐은 이 단어를 "주제 넘은, 뻔뻔스러운, 철면피, 놀라운 용기, 오만이라는 뜻을 담고 있지만

다른 단어나 언어가 제대로 형언할 수 없는 이스라엘만의 고유 단어"라고 설명한다. 이스라엘 어디서나 후쯔파를 볼 수 있다.

가령 대학생이 교수와 이야기할 때, 직원이 상사를 대할 때, 병장이 대장을 대할 때, 서기가 정부 장관을 비판할 때 말이다.

그러나 이스라엘 사람들에게는 뻔뻔함이 아니라 그저 몸에 밴 태도라고 할 수 있다.

이스라엘 사람들은 성장하면서 학교에서나 집에서, 또는 군대에서 상한 주장을 내세우는 것을 올바른 가치 기준이라고 배우고 오히려 그렇게 하지 않을 때 자기 발전과

경쟁 상황으로 부터 낙오자가 될 가능성을 염두에 두며 생활한다. 그런 기준은 호칭을 부르는 유행에서도 나타난다.

창업자이자 벤처 캐피탈의 투자자인 욘 메드베드가 '별명의 잣대'에 대해 언급했다. "시민이 그 국가의 엘리트를 어떻게 부르는지 보면 그 사회에 대해

많은 것을 알 수 있다. 이스라엘 에서는 가장 높은 위치에 있는 사람들, 예를 들어 총리나 육군 대장에게도 별명이 있고 누구든 그 별명으로 통한다.

잘 계획된 실험과 카지노 롤렛 게임에서 우연히  행운을 얻는 것을 구별하는 일은 매우 중요하다

우리는 이스라엘 사람들만의 방법으로 해냈다. 우리의 상황을 죽기 아니면 살기로 끝까지 논의했다.

우리는 사실 가진 게 없고 싸우려는 의지와 숨겨진 능력이 있을 뿐이다.

그러나 우리가 먼저 알아야 할 것은 구두를 만들려는 자는 먼저 구두를 수선하는 법부터 배워야 한다는 겸손함이 필요하다는 것이다.

인텔 이스라엘 설립자인 도브 프로먼은

통상 혁신이라는 진정한 변화가 어렵사리 꽃을 피우는 순간에도 "포기에 따르는 두려움이 이득을 얻을 가능성보다 더 강하다"고 말했다.

리더의 목적은 저항을 극대화하는 일이다. 그래야 의견 차이나 반대를 자연스럽게 드러낼 수 있기 때문이다

한 조직이 위기에 처했을 때 저항하는 반대 의견이 부족한 것은 큰 문제가 된다. 조직이 만들려는 변화가 획기적이지 않거나

아니면 반대파가 냉담 속에 잠적해 버렸다는 뜻이기 때문이다 직원들의 반대 의견을 모르는 리더는 큰 문제가 있는 것이다.

다섯 명의 이스라엘 사람들을 다루는 것이 오십 명의 미국인을 다루는 것보다 어렵다.

이스라엘 사람들은 항상 도전해 오기 때문이다.

그들은 시작부터 '왜 당신이 나의 관리자입니까, 내가 당신의 관리자가 아니고? 라고 물어 오는 사람들이다.

다른 어떤 나라 사람들보다도 이스라엘인들이 적극적으로 외국여행의 가치를 받아들였으며 그것을 실행에 옮길 때의 모토는 세가지로 요약된다.

그것은 '멀리 가고, 오래 머물고, 깊이 보라'이다.

이스라엘 사람들은 중동지역을 훌쩍 건너뛰어 새로운 기회를 찾아야만 하는 상황에 처해 있기 때문에 이러한 시장을 파고드는 데 있어서 그들의 세계적인 경쟁자들보다

훨씬 앞서 있다. 전 세계 곳곳에 퍼져 있는 젊은 이스라엘인 배낭 여행객들과 이스라엘인 시장 개척자들의 원할한 시장 침투 사이의 연관성은 명확하다.

이스라엘 젊은이들은 30대가 될 때쯤이면 독특하고 희귀한 기회를 찾아내는 데 연습이 되어 있으며 낯선 환경에 뛰어 들어 자기 자신의 문화와는 매우 이질적인 문화에

적극적으로 다가가는 것을 두려워하지 않는다. 군사학자인 에드워드 루트와크는 제대한 이스라엘인들의 대부분이 35살 이전에 12개 이상의 국가를 방문한다고 추정한다.

이제는 입에서 입으로 모든 것이 이루어진다. 이곳의 사회적 관계는 매우 간단하다. 모든 사람들이 서로를 알고 있다.

사람들은 다른 사람들의 형제, 자매와 함께 군복무생활을 했고, 다른 사람의 엄마가 자기가 다니던 학교의 선생님이었다.

삼촌은 또 다른 어떤 사람의 군대 유닛의 상관이었다. 아무도 숨을 수 없다. 미국처럼 잘못된 행동을 하고 와이오밍 계곡이나 드넓은 캘리포니아로 도망칠 수도 없다.

이곳은 투명성이 매우 높은 사회이다.

어떤 사건이나 결정에 대하여 자신과 다른 관점을 가진 사람과의 대립을 해소하고 소통하는 것은 우리 군대 문화의 큰 부분을 차지한다.

너무나 중요해서 되짚어보는 토론 자체가 성적이 매겨지는 하나의 기술로 인정될 정도이다.

비행 학교에서, 그리고 비행대대에서 생활 내내 자기 스스로에 대한 반성을 통해 개선하는 능력, 다른 사람에 대해 개선하게 하는 능력에 대해 많은 질문이 던져진다

본인이 한 일에 대해 구구절절 설명하고 방어하는 것은 잘 볼 수 없는 광경이다.

만약 무언가를 잘못했다면 그 실수로부터 무엇을 배웠는지를 보여줘야 한다. 자기 자신에 대해 방어적인 사람으로부터는 아무것도 배울 수 없다

군대이든 기업이든 거대한 조직은 늘상 아첨과 집단 순응적인 생각을 경계해야 한다. 그렇지 않으면 그 조직 전체가 엄청난 실수를 범할 수도 있다.

그러나 대부분의 군대와 기업들은 규율을 위해 유연성을 버리고, 질서정연함과 창의성을 맞바꾸어 혁신보다는 관성을 택하는 경향이 있다.

모든 정치인이 가난하게 살다 세상을 떠났으며 시장에 개입해 간섭하고 하고 싶은대로 다 했지만, 그 와중에 누구도 착복하지는 않았다.

물 부족같은 문제를 피하지 않고 정면 돌파하려는 강한 의지 때문이다.

그리고 결국에는 이러한 문제들을 오히려 자산으로 만들어 버린다는 것이다.

물 부족의 경우에서 보듯 그들은 그것을 이용해 볼모지에서 농경작, 세류관계, 그리고 해수의 담수화 분야에서 글로벌 리더가 되었다.

이러한 일들의 맨 앞에 키부츠가 있었던 것이다. 키부츠가 기꺼이 받아들였던 이러한 환경적 제약이, 이스라엘에 대한 안보 위협이 그랬던 것처럼,

궁극적으로 아주 생산적인 요인이 되었던 것이다.

끊임없는 질문과 토론, 이것이 오늘날 이스라엘 발전의 원동력이다 -아모스 오즈-

현재에 만족하지 말고 미래를 준비하라

두 사람이 사과 하나씩을 가지고 있다가 서로 교환했다면 여전히 사과를 하나씩 가지고 있는 것이지만,

두 사람이 아이디어를 하나씩 가지고 있다가 서로 교환했다면 그들은 이미 두 개씩의 아이디어를 갖는 셈이다.

혁신은 무한의 자원이며 스스로 퍼져 나가는 힘이 있기 때문에 기업은 이 같은 원리를 잘 이해하며 대응해 나가야 한다.

사람들은 상상하는 것보다 기억하는 것을 좋아 합니다.

기억은 익숙한 것들과 관련이 있는 반면 상상은 알지 못하는 미지의 것들을 떠올려야 하지요.

상상하는 것은 때론 무서운 일이기도 합니다. 익숙한 것들을 떨쳐내버려야 하는 리스크가 동시에 따르기 때문입니다.

우리 마음대로 이용할 수 있는 것은 오직 사람뿐이었습니다. 메마른 불모지는 단지 돈만 있는 자에게는 아무 것도 내주지 않았으며 오로지 소박한 삶에 만족할 줄 알고

봉사할 줄 아는 개척자들에게만 내어주었습니다. 그들은 새로운 삶의 방식을 스스로 만들어 냈습니다.

키부츠, 모샤브와 같은 인위적으로 만들어진 마을이나 집단농장이 그것입니다. 그들은 땅을 파고 노동을 하면서 스스로에게 많은 것을 요구했습니다.

동시에 그들은 꿈을 꾸고 혁신해가면서 창조하는 것도 잊지 않았습니다.

이스라엘은 국토의 크기가 아니라 우리가 직면한 위험의 크기와 비례하여 창의성을 키워왔습니다.

나아가 이 창의성을 안보 분야에 적용하여 민간 산업의 기반을 마련해왔습니다.

시장근본주의자들의 가장 커다란 착각 가운데 하나는 바로 민간기업들이 급박한 사회문제를 해결하게 하는데 필요한 인센티브를 시장이 언제나

제공한다고 가정하는 것이다.

종교적인 신념은 신의 존재 유무에 영향을 줄 수 없지만, 경제에 대한 신념은 경제와 사회 현실을 바꿀 수 있기 때문이다.

만약 모든 사람들이 글로벌 경제시스템이 몰락할 것이고 이를 막기 위해 우리가 할 수 있는 일이 없다고 믿는다면

이 믿음 때문에 현실은 그 생각대로 될 것이다.

자본주의 1 : 애덤 스미스와 해밀턴에서 레닌, 후버, 히틀러까지의 시기

자본주의 2 : 루스벨트와 케인스에서 닉슨과 카터까지의 시기

자본주의 3 : 대처, 레이건, 밀턴, 프리드먼에서 부시, 폴슨, 그린스펀까지의 시기

자본주의 1은 1776년부터 1920녀대까지 지속되었으며, 다음 장에서 자본주의 1.0, 1,1, 1,2, 1,3으로 설명하는 소규모의 변화를 겪었다.

자본주의 1에서는 경제와 정치가 거의 서로 상관없는 활동이라고 생각했다.

이런 정치와 경제의 구분은 대공황 시대에 사회민주주의적. 케인즈적인 접근 방식인 자본주의 2의 단계가 시작되면서 끝났다.

자본주의 2의 시대에 경제는 실질적으로 정치의 한 분야가 되었는데, 1930년대 뉴딜과 함께 시작되어 케인스주의의 확산과 매우 성공적이었던 전후 황금기를 거쳐

1970년대 스태그플레이션이 사작되면서 막을 나렸다.

이 40년 동안 주요 이론가와 정치 지도자들은 시장이 잘못될 때가 많으며, 정부의 가장 주요한 기능은 불안정한 시장의 힘을 길들이고 통제해

경제를 관리하는 것이라고 생각했다.

대처-레이건의 통화주의 반혁명에 해당하며, 이책에서 자본주의 3.3으로 표현된 부시 그린스펀의 시장근본주의에서 최고에 달했던 자본주의 3은 정반대의

접근법을 택했다. 경제를 정치의 한 분야로 다루지 않고 오히려 정치를 경제의 한 분야로 다루었다.

가장 영향력 있는 지도자들은 정부는 언제나 비효율적이고 대체로 잘못된 경우가 많으므로 되도록 시장이 부패한 정치인들을 다스리고 통제해야 한다고 생각했다.

자본주의 1.0 : 1776년 미국 독립선언과 ~1815년 워털루 전투에서 나폴레옹의 패배

자본주의 1.1 : 1820년 ~ 1849년

자본주의 1.2 : 1848~1849년 유럽 혁명의 해, 곡물법 폐지, 항해조례 ~ 1860년 후반 미국 남북 전쟁, 보불 전쟁

자본주의 1.3 : 1870년 ~ 1914년 미국의 대호황기 혹은 2차 산업혁명

자본주의 1.4 : 1917년 ~1932년 자본주의가 유례없는 몰락의 위기를 맞았던 붕괴의 시대

자본주의 2.0 : 1931년 ~1938년, 금본위제의 포기와 뉴딜 정책

자본주의 2.1 : 1939년 ~ 1945년, 정부주도의 군국주의

자본주의 2.2 : 1946년 ~ 1969년, 케인스식 황금기

자본주의 2.3 : 1970년 ~1980년, 인플레이션, 에너지 위기, 전 후 금 기반 통화 시스템의 붕괴

자본주의 3.0 : 1979년 ~1983년, 초기 통화주의와 노동조합의 대립

자본주의 3.1 : 1984년 ~ 1992년, 볼커, 그린스펀, 대처-레이건 호황기

자본주의 3.2 : 1992년 ~2000년, 대 안정기

자본주의 3.3 : 2001년 ~2008년, 그린스펀과 부시 대총령 체제의 시장근본주의 시기

사람들은 실제로 자신이 어떤 지식의 영향도 받지 않는다고 생각하지만 이미 고인이 되어버린 경제학자의 노예처럼 행동할 때가 많다.

권한을 가진 얼빠진 사람들은 몇 년 전에 쓰인 잡문에서 자신들의 광기를 뒷받침할 생각들을 뽑아낸다.

경제학자와 정치 철학자들의 생각은 그것이 옳을 때나 틀릴 때나 일반적으로 생각하는 것보다 더 강한 영향을 미친다.

정말로 이세상은 얼마 안되는 소수에 의해서 움직인다. -케인스-

정치인들은 전쟁에 대해서는 책임이 있지만 금융위기에 대해서는 책임이 없다는 것이 전형적인 시장근본주의자들의 착각이다.

이런 착각은 자본주의 4.0에서는 사라질 것이다.

왜 경제학자들은 이렇게 명백하게 비현실적인 세계관을 택했을까?

한 가지 가능한 대답은 신고전학파의 모델이 논리적으로 단순하고 수학적으로 분석할 수 있기 때문이었다.

물리학을 부러워하면서 경제학자도 어려운 수학적인 학문으로 바꾸기를 바랐던 경제학자들에게는 이쪽이 더 매력적이었다.

1960년대부터 보수주의 경제학자들은 거시경제에는 적절한 학문적 토대가 없다고 주장하기 시작했다.

이들 대부분은 시카고 대학에 근거지를 두고 있었고, 경제 모델에 정확한 '미시경제학적 기초'에 근거하지 않으면 과학적 학문으로 여기지 않았다.

여기에서 미시경제학적 기초란 기업, 소비자, 노동자, 투자자들의 행위와 기대가 모두 수학적으로 규명되는 것을 말한다.

만약 경제학 모델이 경제의 모든 행동 법칙에 대해 벙확하게 가정했다면 사람들이 세상의 다른 법칙에 근거하여 행동하는 것은 '업청나게 비합리적'인 것이다.

반면에 경제 행동에 대한 모델의 가정이 틀렸다면, 모델은 어쨌든 잘못되었고 고려할 가치도 없다.

그러므로 과학적으로 유효하려면 모든 경제 모델은 합리적 기대가설을 따라야 했다.

합리적 기대의 경제학은 순환 논리에 근거를 두고 있었다.

즉 , 미래를 예측할 수 있는 정확한 모델이 존재하고 경제는 항상 안정적으로 유지될 것이라는 것이다.

따라서 케인스가 주장하는 식의 정부 개입은 결코 필요 없다는 것이다.

그러나 이런 추론 사슬은 증명해야 할 것을 오히려 가정하고 있다.

마치 이 장 첫 부분의 우스갯소리에서 경제학자가 깡통따개가 있다고 가정하고 콩 통조림을 먹기로 하는 것처럼 말이다.

이 관행에 따르면 애덤스미스, 리카도, 케인스, 슘페터, 하이에크와 같은 위대한 경제학자들도 수학을 거의 사용하지 않았기 때문에 진정한 경제학자로 인정받을 수 없다.

이 위대한 경제학자들이 자신들의 주장을 수학 공식이 아니라 말로 표현한 이유는 수학을 잘못했기 때문이 아니었다.

케인스와 하이에크는 둘 다 경제학으로 연구 분야를 바꾸기 전에 저명한 수학자였다.

그러나 이들은 수학은 그 성격상 경제의 복잡성, 모순, 애매모호함을 완전히 표현할 수 없다는 것을 알았다.

케인스는 "정확하게 틀리는 것보다 대충 맞는 편이 낫다"는 유명한 말을 남겼다.

합리적 기대가설, 통화주의와 함께 이론 3총사 중 세 번째 그리고 아마 가장 악명 높은 이론은 '효율적' 시장 개념이었다.

효율적 시장 가설은 합리적 기대가설과 나란히 발전된 금융시장에 대한 가설이다.

효율적 시장 가설은 케인스학파가  주장한 금융시장의 불확실성을 반박하기 위해 만들어졌다.

자본주의의 발전을 위해서 분석과 조언을 제공하려면 새로운 경제 사상은 세가지 조건을 충족시켜야 한다.

첫째, 시장경제는 균형 상태의 정적인 시스템이 아니라 끊임없이 진화하는 시스템이라는 사실을 인식해야 한다.

둘째, 효율적인 정부와 역동적인 민간기업은 서로 배타적인 관계가 아니라 협력적인 관계이다.

세번째 특징은 위의 두가지 특징의 원인이기도 하고 걀과이기도 한데, 바로 인간 행위와 경제적 사건들이 원래 예측 불가능하다는 점에 초점을 맞춰야 한다는 것이다.

비록 일부 비즈니스 지도자들과 정치인들은 계속해서 대처-레이건 시대의 슬로건인, "시장을 거스를 수 없다", "번영으로 가는 길을 주저해서는 안된다",

"시장은 항상 옳다"고 주장하겠지만, 이들의 외침은 이제 기계적이고 확신을 잃었다. 시카고 학파나 공화당원, 라디오 토크쇼나 보수적인 블로그에 남아 있는

자유시장 맹신자들은 와일 코요테나 매년 5월이면 붉은 광장을 행진하는 70년대 러시아 공산주의자들과 같다.

이들의 신념은 변함없지만 세상은 변했다. 시장근본주의는 조지 소로스가 퇴조기라고 부른 시기에 접어 들었다.

오랫동안 부풀어온 방울들에서 바람이 새기 시작하면서 거품이 거의 꺼져가는 단계이다.

'사람들이 더 이상 게임을 믿지 않으면서도 게임을 계속하는' 시점이다.

"성과 중심의 현상 세계에서는 우리가 측정하는 것이 우리가 행하는 것에 영향을 미친다.

만약 우리가 잘못된 측정법을 적용한다면 우리가 추구하는 것이 실제로는 삶의 질을 악화시키게 될지도 모른다.

또한 우리는 실제로는 생산과 환경 보호 사이의 이율 배반적인 선택은 존재하지 않는데도, 이 두 가지 가운데 하나를 선택해야 한다고 생각할 수도 있다.

"하지만 경제 성과를 더 정확하게 측정한면 환경을 보호하기 위한 조치들이 경제에도 이롭다는 것을 알 수 있을 것이다."

경제성과 사회진보를 어떻게 측정할 지를 스스로에게 묻는 것은 우리의 진정한 목표가 무엇인지를 묻는 것과 같다.

만약 이런 것들을 측정하고 표현하는 방법을 바꾸지 않으면 애초의 방식을 바꿀 수 없을 것이다."

"배우는 자들에겐 소위 세 가지 병통이 있습니다."

"성인께서 말씀하시길, 세 가지 병통이란

첫째, 기억력이 뛰어난 결점으로, 한 번 보기만 해도 척척 외우지만 깊은 뜻을 음미할 줄 모르는 것이요,

둘째, 글 짓는 재주가 좋은 결점으로, 어떤 주제건 빠른 시간 내에 작문하지만 부지불식간 경박해지게 되는 것이며,

셋째, 이해력이 빠른 결점으로, 한 마디만 들어도 금세 말귀를 알아 듣지만, 여러 번 새기지 않음으로 깊이가 없게 되는 것입니다."

"대저 둔하지만 깊이 파고 들면 식견이 넓어지고, 꽉 막혔지만 일단 한번 뚫리면 그 흐름이 더욱 성대해지며,

담담하지만 꾸준히 연마하면 더욱 밝게 빛나게 되는 것이니, 마음을 확고히 다잡고 부지런히 노력하는 것만이 대성의 지름길일진대,

어찌 자신의 우둔함을 탓할 것이며 타인의 총명함을 부러워하겠습니까?

저 또한 성인의 말씀을 새겨듣고 그대로 따르고자 노력할 따름입니다."

인간이 만물의 영장이 된 이유는 높은 지능과 협업에 있다.

달리기는 치타에 뒤지고, 후각은 개에 못 미치고, 하늘을 나는 데는 독수리를 따라가지 못하지만, 인간은 지능을 가진 개인들이 모여 협업함으로써

이 모든 신체적 한계를 뛰어 넘어 지구를 지배하게 되었다.

집단 리더십의 절정 또는 개인으로 이루어진 집단이 공동 목표를 위해 효과적으로 협업할 수 있도록 해주는 리더십을 '애즈원 리더십'이라 부른다.

집단의 힘은 곧 강력한 경쟁력이 된다.

리더십은 단순한 협력보다 휠씬 전략적이고 계획적이여야 한다.

가장 먼저 해결해야 할 난제는 어떤 사람을 개입시켜야 하는가(누구)와 그들이 어떤 목적을 달성해야 하는가(무엇)와

그들이 어떤 목적을 달성해야 하는가(무엇)를 파악하는 일이다.

우리는 이것을 가리켜 리더의 '애즈원 어젠디'라고 부른다.

조직의 성공에 필수적인 '누가, 무엇을'에 관한 정보를 대략적으로 말해주기 때문이다

앱스토어에 앱을 올리는 개발자들은 다음과 같은 규칙을 지켜야 한다

1.앱은 오직 애플 플랫폼과 프로그래밍 도구를 이용해야 한다

2.앱이 제대로 작동하는지를 외부 서비스로는 측정할 수 없다.

3.아이폰 앱은 애플 스통어를 통해서만 배급할 수 있다. 애플을 통하지 않으면 앱의 판매나 양도가 불가능하다.

4.앱이 승인받지 못했을 경우 애플의 거부 통보 내용을 절대 공개해서는 안된다.

5.승인된 앱의 개발 과정은 물론 승인과정의 세부 사항을 공개해서는 안된다.

6, 애플은 모든 앱을 승인하거나 거절할 수 있다. 승인된 모든 앱이 판매되는 것은 아니다.

마틴 루터킹은 이렇게 말했다.

개인은 좁은 개인주의적 관심사를 벗어나 모든 인류의 관심사로 넓혀 간 후부터 진정한 삶을 시작한다.

사람은 누구나 어느 시점에서 이타주의의 빛을 따라 걸어갈지, 이기심의 어둠속으로 걸어갈지 결정해야 한다.

이것은 심판이다. 인생에서 가장 끈질기고 절박한 질문은 '타인을 위해 무엇을 하고 있는가?'이다.

1970년 앨버트 허쉬만은 저서 <<떠날 것인가 남을 것인가>>에서 상황 악화에 대한 개인의 반응에 대해 기술했다.

그 반응을 가장 잘 보여주는 예가 있다. 예를 들어 당신이 수년 동안 한달에 최소한 두 번씩 같은 레스토랑을 찾았다고 해보자.

사장과 안면도 있어서 좋은 대접을 받는다 그러나 매니저와 주방장이 새로 온 한 달 전부터 사정이 달라졌다.

서비스도 느려진 데다 스테이크의 구운 정도도 지나쳤다.

이렇게 상황이 악화되고 있다면 당신은 어떻게 하겠는가? 허쉬만에 따르면 당신은 둘 중 하나를 선택할 수 있다.

1.탈출 : '다른 곳을 찾아보지'라고 생각하고 다시는 가지 않는다.

2.항의 " 사장에게 이야기하고 서비스와 음식이 개선되리라는 생각에 몇 달동안 지켜 본다.

그런데 왜 많은 사람이 우산 쓴 여자나 고릴라를 보지 못하는 것인가?

그 답은 맥스 베이저먼과 돌리 처그가 발견한 '제한된 인식'이라는 중요한 경경 이념에 들어 있다.

부주의적 맹목성과 마찬가지로 베이저먼과 처그는 사람들이 의사결정을 할 때 쉽게 보이는 정보라도 인식하지 못한다고 지적했다.

사람들 대부분은 "어떻게 저걸 보지 못했지?"라고 반응한다.

눈을 뜨고 있다면 충분히 볼 수 있다고 생각하는데 말이다.

그러나 이 연구의 충격적인 결과는 주의를 기울이지 않으면 볼 수 있는 것이 얼마나 제한적인지 보여준다....

우리는 생각외로 보지 못하는 부분이 많기 때문에 건설업자가 자신의 번문 분야 일에 집중할 때 건축가는 건설업자의 설계가

건축가의 청사진과 서로 조화를 이루고 맞아 떨어지도록 '동기화' 시점을 언제로 할지 계획해야 한다.

건설 업자들이 담당하는 각각의 임무는 서로 완벽하게 조화를 이뤄야 한다

자신이 맡은 퍼즐 조각에만 집중하다 보면 전체 그림은 둘째치고 나머지 조각들과 맞춰야 한다는 사실도 잊어버리기 쉽다.

각 부부마다 실험과 시행착오가 반복된다는 사실로 미뤄볼 때 건설업자들을 하나로 묶기란 절대로 쉬운 일이 아니다.

인도 뭄바이에서는 125년 전부터 1년 내내 평일마다 놀라운 일이 벌어진다.

5000명의 다바왈라라고 불리는 도시락 배달부들은 해가 뜨거나 비가 오거나 장마가 닥쳐도 뭄바이 교외에서 시내의 배고픈 직장인들에게

20만개의 따뜻한 점심을 배달하는 것이다.....하지만 이들이 돋보이는 이유는 놀라운 효율성 때문이다.

배달 착오는 1600만 건 중의 한 건밖에 발생하지 않는다.

제대로 배달되지 않는 도시락은 두 달에 하나 뿐이다.

다바왈라들은 이렇게 놀라운 성과로 1998년에 식스시그마 인증을 받았다.

뭄바이 직장인 10명 중 8명은 점심시간에 집에 들를 수 없다. 하지만 식당에서 사먹는 점심은 집에서 만든 음식보다 5~15배나 비싸다.

다바왈라의 도시락 배달 서비스는 이러한 환경에서 시작되었고 이제는 뭄바이의 문화로 정착되었다.

한 달의 배달비가 5달러밖에 되지 않아 낮은 임금을 받는 뭄바이의 중산층도 부담 없이 이용할 수 있다.