프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은(톰 드마르코.팀 리스터외 지음)

 

 

긴급한 프로젝트일수록 한 곳에서 진행할 필요가 있다.

팀이 한 공간에서 프로젝트에 전념하면 마법이 일어난다.

팀원들이 서로의 요구와 능력을 배우기 시작한다. 그러면서 자신의 행동을 수정하여 최고의 이익을 얻어낸다.

 

오랫동안 사용한 기술을 버리기는 쉽지않다. 하지만 그들은 일시적인 불편을 기꺼이 감내한다.

현재기술로도 충분하지만 새 기술이 더 많은 장점을 제공할지도 모른다는 가능성도 인정한다.

그렇다고 화려하게 등장하는 갖가지 신기술을 무조건 추종하지 않는다.

단지 자기 자신에게 익숙한 업무 방식을 잠깐 접어두고 진정한 발전은 어떤 장점이 있는지 숙고한다.

그들의 태도는 현재에 안주하는 것이 아니라미래를 주시하는 것이다.

 

정신을 빌려주는 전문가는 기술 흐름이 바뀌어도 낙오하지 않는다.

 

지식 전문가로 이루어진 프로젝트 팀에서 가장 명백한 위험은 핵심 인력이 이탈해버리는 위험이다.

그러므로 후보 선수 한두 명은 확보해 두었으리라.

프로젝트 핵심 인력이 빠졌을 때 쉽사리 대타로 뛰어 줄 후보선수, 즉 충분한 지식을 지닌 인력을 한 명이나 두 명쯤 챙겨두지 않았는가?

아니라고? 아니 어떻게?

 

문제는 시간은 무시한 채 돈만 생각하는 태도다.

대다수 개발 프로젝트에서는 시간이 돈보다 더 귀한 자원이다.

프로젝트를 진행하다 보면 어느 순간 시간이 부족해진다. 그때는 돈을 들여서라도 시간을 살 수 있으면 좋겠다고 생각한다.

하지만 프로젝트 후반에 이르면 시간을 살 기회는 거의 없다.

 

끝없는 장애물 패턴은 너무도 흔해서 언뜻 보면 조직문화에서 기인하지 않았을까 여겨진다.

하지만 진짜 원인은 팀 리더에게 있다.

결정에 반대하는 팀원은 팀 리더가 허용하는 한, 이의를 제기한다.

어느 시점에 이르러 선을 명확히 긋는 용기와 책임은 팀 리더에게 있다.

 

덕택에 우리 노땅들이 구석에서 졸지도 못하고 발톱을 세운다. 영계들과 보조를 맞춰서 달려야 하니까.

그러면서 우리들도 젊어진다. 영계들이 높은 자리를 차지하는 경우는 드물지만 그들은 실질적으로 "조직의 리듬"을 지배한다.

그들은 조직이 진보하는 속력을 결정한다.

좀더 중요하게는, 조직이 새로운 지식을 습득하는 속력을 결정한다. 그들은 젊고 배우려고 노력한다. 그것이 그들이 할 일이니까.

우리 노땅들이 보유한 지식은 대개가 10여 년 아니 그 전에 습득했던 것이다.

시대에 뒤떨어진 지식이 대부분이다. 몸값을 유지하려면 노땅도 영계와 같은 속력으로 배워야 한다.

 

고객은 직접 보기 전까지 자신이 원하는 바를 알지 못한다...

보고 나서야 아니라고 말한다.

 

고객은 무엇이 가능한지 모른다. 그래서 무엇을 요구하면 좋은지도 모른다.

우수한 분석가는 처음부터 해법에 돌입하지 않는다. 최소한의 노력으로 간단한 해법을 재빨리 구현하여 고객에게 보여준 후 반응을 살핀다.

 

인간은 천성적으로 개선에 탁월하다. 소수만이 무에서 유를 창조하는 재능을 타고난다.

 

자신이 영감과 동기를 불어넣은 결과라고, 모두가 프로젝트를 성공시키겠다는 결의에 차 있는 증거라고 믿는다.

하지만 실상은 딴판으로 암울할지도 모른다. 프로젝트 초반에 보이는 꾸준한 야근은 팀원들이 공포에 빠졌다는 증거일지도 모른다.

 

프로젝트 실패가 두렵다. 팀원들이 일정을 맞추리라 확신하지 못하여 초반부터 전력질주로 돌입한다.

프로젝트 기간내내 전력으로 달리기는 어렵다.

초반 전력질주는 오히려 프로젝트에 해가 된다. 정말로 전력질주가 필요할때 팀원들이 지쳐 쓰러진다.

 

늦게까지 일하는 사람들은 언제나 열의와 직업정신을 그 이유로 내건다.

하지만 진짜 이유는 공포일 가능성이 농후하다.

프로젝트 초반부터 야근하는 모습이 꾸준히 보인다면 프로젝트 결과가 바람직하지 않으리라는 예보다.

쇠진, 일정 지연, 제품 품질 저하등이 예상된다.

 

친밀감은 신뢰라는 기회와 인내라는 기회를 제공한다. 다른 직원이었다면 인내심이 쉽사리 바닥났으리라.

하지만 몰리는 인내심을 보이며 나를 대했다. 나 역시 기회가 생긴다면 몰리에게 신뢰로 보답하리라.

 

조직에서 멀리 떨어진 사람과 개인적인 친분을 쌓으면 중요한 업무를 매끄럽게 진행하기 쉬워진다.

 

우리가 가득 찬 생명력으로 자신과 하나되어 무아지경에 빠지는 경우는 놀이를 즐길 때가 유일하다.

 

대화는 좋은 결정을 신속하게 내리는 최선의 방법이다.

틀이 짜여진 대화는 참가자들에게서 강도 높은 집중과 참여를 끌어낸다.

 

관리는 남이 친 홈런으로 월급받는 직업이다 -케이시 스텐젤-

 

스미서스가 안 짤리고 버틴다면 진실을 밝히는 행동이 순교하는 지름길이라는 사실을 깨달으리라.

조직은 즉각적인 진실을 바라지 않는다는, 가능한 오랫동안 행복을 가장하고 싶어한다는 사실을 깨달으리라.

결국은 진실이 밝혀지지만 조직은 "닥쳐서야" 대응하는 쪽을 선호한다는 사실을 깨달으리라.

이 모든 사실을 깨닫고 이제 노련한 선수가 되어버린 스미서스는 진실을 처~언천히 말하리라.

 

기능 스프를 피하는 조직에는 몇 가지 공통점이 보인다.

1.프로젝트 목표와 비목표를 초반에 최대한 분명하게 정의한다.

2.프로젝트 범위를 선언하고 항상 최신으로 유지한다. 입력 자료와 출력 자료를 명확히 명시한다.

3.명시된 목표와 무관히고 프로젝트 범위를 벗어나는 요구사항은 단호히 거부한다.

4.새 요구사항은 변경 제어 절차를 따른다.

  변경 제어 절차는 관련자가 승인했으며, 추적이 가능하고, 프로젝트 목표에 비춰 요구사항을 평가한다.

 

두 가지를 한꺼번에 하면 IQ가 절반으로 떨어진다. 진담이다. IQ40은 정말로 중요한 차이다.

 

개발 주기를 이끌어가려면 지속적으로 우선 순위를 재조정하고 자원을 재할당해야 한다.

일반적으로 조직이 프로젝트를 조종하는 "조종간"은 다섯개다.

1.사람 : 프로젝트에 누구를 할당할까?

2.기술 : 팀이 어떤 프로세스, 방법론, 도구를 사용할까?

3.범위 : 어떤 기능을 만들까? 어떤 플랫폼을 지원할까?

4.일정 : 언제 출시할까?

5.출시 품질 기준 : 출시하려면 제품이 어느 정도 완성도, 정확도, 견고함을 갖춰야 할까?

 

프로젝트 후반에 문제가 터지면 조종이 가능한 조종간은 보통 두 뿐이다.

하나가 일정이고 다른 하나가 출시 품질 기준이다.

프로젝트를 제대로 관리했다면 프로젝트 후반에 터지는 문제가 대형 사고일 가능성은 낮다.

그래도 때로는 프로젝트 방향을 조정할 필요가 생긴다

매번 제품을 정확히 정시에 출시하기로 작정했다면 남은 조종간은 하나다. 출시 품질 기준을 낮추는 수 밖에 없다.

 

완벽은 더할 내용이 없을 때가 아니라 뺄 내용이 없을 때 도달하는 상태다.  -앙투안 드 생텍쥐페리-

 

XP는 이런 낙관론에 대응하는 멋진 기법을 제시한다.

"어제 날씨"라는 기법으로, 다음 반복에서 얻어질 생산성은 직전 반복에서 얻은 생산성을 넘어서지 않는다고 가정한다.

어제 날씨에 기반하든 직접 판단하든, 앞으로 사고가 터지지 않을 가능성은 0이라는 사실을 명심한다.

올바로 가정하고 계획하기 바란다.